La sensibilisation ne permet pas d'améliorer la sécurité : Le déficit d'exécution

La plupart des organisations commencent leur parcours de sécurité avec de bonnes intentions.

Des programmes deformation sont mis en place. Des campagnes de sensibilisation sont lancées. Les priorités en matière de sécurité sont communiquées régulièrement dans l'ensemble des opérations. Les équipes dirigeantes renforcent l'importance d'un comportement sûr et encouragent les employés à s'approprier la sécurité dans leur travail quotidien.

Dans les environnements opérationnels plus restreints, ces efforts semblent souvent très efficaces car la communication est directe, la visibilité des dirigeants est élevée et la cohérence opérationnelle est relativement facile à maintenir au sein des équipes.

Au fur et à mesure que les organisations s'étendent sur des sites, des équipes, des sous-traitants et des environnements opérationnels, il devient de plus en plus difficile de maintenir la même cohérence.

C'est là que de nombreuses organisations se heurtent à un problème que les approches traditionnelles de la culture de la sécurité n'ont jamais été conçues pour résoudre.

La sensibilisation n'assure pas à elle seule la cohérence opérationnelle.

La formation peut améliorer la compréhension. La communication peut renforcer les attentes. Les employés peuvent se préoccuper sincèrement de la sécurité et pourtant exécuter les processus différemment selon les équipes et les environnements opérationnels parce que rien dans le modèle de gouvernance n'assure la cohérence structurelle.

Cette distinction devient de plus en plus importante au fur et à mesure que les organisations se développent.

Ce que la sensibilisation peut faire et ce qu'elle ne peut pas faire

L'investissement dans la sensibilisation est vraiment important. Les programmes de formation indiquent ce que les employés doivent faire. Les initiatives de sensibilisation renforcent les raisons pour lesquelles la sécurité est importante. La communication des dirigeants renforce l'engagement et indique que la sécurité est prise au sérieux aux plus hauts niveaux de l'organisation.

Mais aucun de ces mécanismes ne garantit que l'exécution reste structurée, visible et responsable simultanément sur tous les sites, dans toutes les équipes et dans tous les environnements opérationnels.

La sensibilisation influence ce que les gens savent et façonne la manière dont ils pensent à la sécurité. Elle ne permet pas de déterminer si les flux de travail, les actions correctives et les structures de responsabilité qui régissent l'exécution quotidienne de la sécurité sont appliqués de manière cohérente au sein d'une organisationrépartie , soumise à des pratiques de gestion différentes, à des pressions opérationnelles différentes et à des interprétations locales différentes des mêmes procédures centrales.

Cette distinction devient de plus en plus importante à mesure que la complexité des opérations augmente.

Dans le cas d'un site unique ou d'une opération de moindre envergure, la sensibilisation et la supervision directe permettent de maintenir une cohérence raisonnable dans l'exécution. Lorsque l'exécution s'écarte de ce que les procédures exigent, l'écart est visible et peut être corrigé relativement rapidement grâce à l'attention directe de la direction.

Dans une organisation opérant sur plusieurs sites, avec des équipes et des effectifs de sous-traitants, ce modèle devient de plus en plus difficile à maintenir. Aucun investissement de sensibilisation ne peut remplacer les structures de gouvernance opérationnelle nécessaires pour maintenir une exécution cohérente dans des environnements qui ne peuvent être observés directement et que les équipes locales adaptent naturellement à leurs conditions opérationnelles spécifiques au fil du temps.

La prise de conscience est nécessaire. Elle n'est pas suffisante.

Comment l'exécution se fragmente au fur et à mesure que les organisations se développent

Pour comprendre pourquoi la sensibilisation ne peut pas assurer la cohérence opérationnelle, il faut comprendre comment la fragmentation de l'exécution se développe réellement.

Il est rare que cela se produise soudainement ou intentionnellement. Aucun responsable de site ne décide de ne plus suivre les procédures centrales. Aucune équipe de quart ne développe consciemment une approche différente de la déclaration d'incident ou du suivi des mesures correctives. La fragmentation se développe progressivement par l'accumulation de petites adaptations rationnelles au niveau local qui, collectivement, créent une incohérence opérationnelle significative.

Un site qui doit souvent faire face à des contraintes de temps développe un processus d'enquête sur les incidents plus rapide mais moins approfondi, qui répond toujours techniquement aux exigences en matière d'établissement de rapports. Une équipe de quart qui trouve difficile d'utiliser un flux de travail particulier pour les actions correctives développe une solution de contournement informelle qui permet d'obtenir le même résultat immédiat, mais ne génère pas la traçabilité dont dépend le modèle de gouvernance. La main-d'œuvre d'un sous-traitant apporte des habitudes de sécurité et des interprétations de processus de clients antérieurs qui divergent subtilement des exigences de l'organisationactuelle , d'une manière que ni l'une ni l'autre des parties ne reconnaît pleinement .

Chaque adaptation est invisible depuis le centre parce que le modèle de gouvernance reçoit des rapports complets qui confirment l'activité de conformité plutôt que des informations opérationnelles qui révèlent comment l'exécution se déroule réellement sur le terrain.

Au fil du temps, les organisations créent involontairement plusieurs versions opérationnelles du même processus de sécurité. La formation se poursuit. La communication reste active. L 'organisation semble s'engager en faveur de la sécurité.

Pourtant, la cohérence de l'exécution s'érode tranquillement. Et lorsqu'un incident survient, l'enquête révèle souvent que les mesures correctives prises à la suite d'un incident similaire antérieur ont été mises en œuvre sur papier mais n'ont jamais modifié la situation sous-jacente, que la même procédure a été appliquée différemment à cet endroit et à d'autres et que le schéma était visible dans les données mais que personne ne reliait les signaux parce que le modèle de gouvernance n'était pas conçu pour cela.

La différence entre la sécurité axée sur la sensibilisation et la sécurité axée sur la gouvernance

Prenons l'exemple de deux organisations qui ont toutes deux investi de manière significative dans la sécurité et qui disposent toutes deux d'une main-d'œuvre véritablement engagée.

La première s'appuie principalement sur la sensibilisation et la coordination pour maintenir la cohérence de l'exécution. Lorsque les performances en matière de sécurité diminuent, elle lance des formations supplémentaires et actualise son programme decommunication . Les responsables de la sécurité assurent la coordination entre les sites par le biais d'appels réguliers et de documents partagés.

Le second a investi dans la structure de gouvernance qui relie la prise de conscience à l'exécution. Les données relatives aux incidents provenant de chaque site sont regroupées dans une vue opérationnelle unique qui révèle des schémas pour l'ensemble des sites. Les mesures correctives sont régies par des flux de travail structurés, avec une appropriation responsable, et régies par le suivi plutôt que par la coordination individuelle. Les modèles d'accidents évités de justesse sur un site mettent à jour la hiérarchisation desrisques sur d'autres sites où des conditions similaires existent.

Lesdeux organisations ont une forte culture de la sécurité. Elles disposent toutes deux d'une main-d'œuvre engagée.

La différence ne réside pas dans l'attitude ou l'intention.

La différence réside dans le fait que la structure opérationnelle traduit la culture de la sécurité en une exécution cohérente ou que l'exécution reste tributaire d'une sensibilisation et d'une coordination qui ne peuvent s'adapter de manière fiable à l'augmentation de la complexité opérationnelle.

À toute échelle opérationnelle significative, la seconde organisation sera toujours plus performante que la première en matière de sécurité. Non pas parce que son personnel se soucie davantage de la sécurité. Mais parce que son modèle de gouvernance régit en fait l'exécution plutôt que de faire confiance à la conscience pour faire un travail pour lequel elle n'a jamais été conçue.

Ce que l'exécution de la sécurité à grande échelle exige réellement

Le passage d'une gestion de la sécurité dépendante de la sensibilisation à une gestion de la sécurité soutenue par la gouvernance ne signifie pas l'abandon de la formation ou de la communication. Un personnel qui comprend pourquoi la sécurité est importante, qui signale activement les accidents évités de justesse et qui participe véritablement à la gouvernance de la sécurité est un atout opérationnel significatif. La sensibilisation est la base.

Ce que les organisations doivent ajouter à cette base, c'est la structure opérationnelle qui permet à la culture de la sécurité de se traduire par une exécution cohérente au fur et à mesure qu'elles se développent.

Cela signifie des flux de travail connectés où un incident sur un site informe automatiquement l'évaluation des risques et les priorités de l'action corrective sur d'autres sites où des conditions similaires existent. Cela signifie une gouvernance structurée des actions correctives où la responsabilité est renforcée par le processus plutôt que par des relations personnelles entre les responsables de la sécurité sur différents sites. Cela signifie une visibilité opérationnelle où la direction voit comment la sécurité est réellement mise en œuvre sur les sites plutôt que de recevoir des résumés qui confirment l'activité de gouvernance sans révéler la réalité opérationnelle.

À l' échelleopérationnelle, la coordination individuelle ne permet pas de maintenir la cohérence, la traçabilité et la responsabilité qu'exigent des opérations de sécurité véritablement contrôlées.

La sensibilisation indique aux gens ce qu'il faut faire et pourquoi c'est important.

La gouvernance détermine si cela se fait de manière cohérente.