Mokymas ir informuotumas yra esminiai saugos pagrindai. Sužinokite, kodėl jie negali užtikrinti veiklos nuoseklumo didėjančiose organizacijose ir ko reikia, kad šis trūkumas būtų pašalintas.
Įvedamos mokymo programos. Pradedamos informavimo kampanijos. Apie saugos prioritetus reguliariai pranešama visoje veikloje. Vadovybės komandos pabrėžia saugaus elgesio svarbą ir skatina darbuotojus prisiimti atsakomybę už saugą kasdieniame darbe.
Mažesnėje veiklos aplinkoje šios pastangos dažnai atrodo labai veiksmingos, nes bendravimas yra tiesioginis, vadovybė yra geraimatoma , o komandų veiklos nuoseklumą palyginti lengva išlaikyti.
Organizacijoms plečiant savo veiklą įvairiose vietose, pamainose, pasitelkiant rangovus ir veiklos aplinkose, išlaikyti tą patį nuoseklumą tampa daug sunkiau.
Būtent čia daugelis organizacijų susiduria su iššūkiu, kuriam spręsti tradiciniai saugos kultūros metodai niekada nebuvo skirti.
Informuotumas pats savaime nepadidina operacinio nuoseklumo.
Mokymai gali pagerinti supratimą. Bendravimas gali sustiprinti lūkesčius. Darbuotojai gali nuoširdžiai rūpintis sauga ir vis tiek skirtingai vykdyti procesus įvairiose komandose ir veiklos aplinkose, nes joks valdymo modelis struktūriškai neužtikrina nuoseklumo.
Augantorganizacijomsšis skirtumas tampa vis svarbesnis .
Investicijos į sąmoningumą yra tikrai svarbios. Mokymo programos informuoja apie tai, ką darbuotojai turėtų daryti. Sąmoningumo didinimo iniciatyvos sustiprina, kodėl sauga yra svarbi. Bendravimas su vadovais stiprina įsitraukimą ir rodo, kad į saugą rimtai žiūrima aukščiausiu organizacijos lygmeniu .
Tačiau nė vienas iš šių mechanizmų negarantuoja, kad vykdymas vienu metu bus struktūruotas, matomas ir atskaitingas kiekvienoje vietoje, komandoje ir veiklos aplinkoje.
Informuotumas daro įtaką tam, ką žmonės žino, ir formuoja jų požiūrį į saugą. Ji negali nustatyti, ar darbo eiga, taisomieji veiksmai ir atskaitomybės struktūros, reglamentuojančios kasdienį saugos vykdymą, yra nuosekliai taikomos visoje paskirstytoje organizacijoje, veikiančioje pagal skirtingą valdymo praktiką, skirtingą veiklos spaudimą ir skirtingai interpretuojančioje tas pačias pagrindines procedūras.
Didėjant veiklos sudėtingumui šis skirtumas tampa vis svarbesnis.
Vykdant operaciją vienoje vietoje arba mažesnėje įmonėje, informuotumas ir tiesioginė priežiūra gali padėti išlaikyti tinkamą vykdymo nuoseklumą. Kai vykdymas nukrypsta nuo to, ko reikalauja procedūros, šis trūkumas yra matomas ir gana greitai ištaisomas tiesioginiu vadovybės dėmesiu.
Organizacijoje, veikiančioje keliose darbo vietose, pamainomis ir su rangovais, tokį modelį tampa vis sunkiau išlaikyti. Jokios investicijos į sąmoningumą negali pakeisti veiklos valdymo struktūrų, reikalingų nuosekliam vykdymui palaikyti aplinkoje, kurios negalima tiesiogiai stebėti ir kurią vietinės komandos ilgainiui natūraliai pritaiko prie konkrečių veiklos sąlygų.
Reikia sąmoningumo. Jos nepakanka.
Sužinokite, kaip nesudėtingai sukurti reikalavimus atitinkančią ir veiksmingą sistemą
Norint suprasti, kodėl sąmoningumas negali užtikrinti veiklos nuoseklumo, reikia suprasti, kaip iš tikrųjų atsiranda vykdymo susiskaidymas.
Tai retai nutinka staiga ar tyčia. Nė vienas svetainės vadovas nenusprendžia nebesilaikyti centrinių procedūrų. Nė viena pamainos komanda sąmoningai nesukuria kitokio požiūrio į pranešimus apie incidentus ar taisomuosius veiksmus. Fragmentacija vystosi palaipsniui, kaupiantis nedideliems, vietoje racionaliems pritaikymams, kurie kartu sukuria didelį veiklos nenuoseklumą.
Darbovietėje, kurioje dažnai tenka susidurti su laiko trūkumu, sukuriamas greitesnis, bet ne toks kruopštus incidentų tyrimo procesas, kuris vis tiek techniškai atitinka ataskaitų teikimo reikalavimus. Pamainos komanda, kuriai sunku naudoti tam tikrą koregavimo veiksmų darbo eigą, sukuria neoficialų apeinamąjį būdą, kuriuo pasiekiamas tas pats tiesioginis rezultatas, tačiau nesukuriamas atsekamumas, nuo kurio priklauso valdymo modelis. rangovų darbuotojai iš ankstesnių klientų atsineša saugos įpročius ir procesų interpretacijas, kurios nežymiai skiriasi nuo dabartinės organizacijos reikalavimų taip, kad nė viena iš šalių to visiškai nesupranta.
Kiekvienas pritaikymas yra nematomas iš centro, nes valdymo modelis gauna užbaigtas ataskaitas, patvirtinančias atitiktį, o ne operatyvinę informaciją, atskleidžiančią, kaip iš tikrųjų atrodo vykdymas vietoje.
Laikui bėgant organizacijos netyčia sukuria kelias to paties saugos proceso veiklos versijas. Mokymai tęsiasi. Bendravimas išlieka aktyvus. Organizacija atrodo įsipareigojusi užtikrinti saugą.
Vis dėlto vykdymo nuoseklumas tyliai nyksta. Įvykus incidentui, tyrimo metu dažnai paaiškėja, kad po panašaus ankstesnio incidento korekciniai veiksmai buvo atlikti tik popieriuje, tačiau esminės būklės nepakeitė, kad ta pati procedūra šioje vietoje buvo taikoma kitaip nei kitose, kad duomenys buvo matomi, tačiau niekas nesusiejo signalų, nes valdymo modelis tam nebuvo sukurtas.
Panagrinėkite dvi organizacijas, kurios abi daug investavo į saugą ir kurių darbuotojai yra tikrai įsipareigoję.
Pirmasis būdas visų pirma remiasi sąmoningumu ir koordinavimu, kad būtų išlaikytas vykdymo nuoseklumas. Kai saugos rezultatai prastėja, pradedami papildomi mokymai ir atnaujinama komunikacijos programa. Saugos vadybininkai koordinuoja savo veiklą visose įmonėse, reguliariai skambindami ir naudodamiesi bendrais dokumentais.
Antroji investavo į valdymo struktūrą, kuri susieja sąmoningumą su vykdymu. Incidentų duomenys iš kiekvienos vietos patenka į vieną operatyvinį vaizdą, kuris atskleidžia įvairiose vietose esančius dėsningumus. Korekciniai veiksmai valdomi pagal struktūrizuotas darbo eigas, kurioms taikoma atsakomybė, ir reguliuojami tolesniais veiksmais, o ne priklausomai nuo individualaus koordinavimo. Vienos vietos beveik įvykusių incidentų modeliai atnaujina rizikos prioritetų nustatymą kitose vietose, kuriose yra panašios sąlygos.
Abiejose organizacijose vyrauja stipri saugos kultūra. Abiejose dirba atsidavę darbuotojai.
Skirtumas nėra požiūris ar ketinimai.
Skirtumas yra tas, ar veiklos struktūra saugos kultūrą paverčia nuosekliu vykdymu, ar vykdymas ir toliau priklauso nuo informuotumo ir koordinavimo, kurio negalima patikimai išplėsti didėjant veiklos sudėtingumui.
Bet kokiu reikšmingu veiklos mastu antroji organizacija nuolat lenkia pirmąją pagal saugos rezultatus. Ne todėl, kad jos darbuotojams labiau rūpi sauga. Bet dėl to, kad jos valdymo modelis iš tikrųjų valdo vykdymą, o ne patiki sąmoningumu atlikti darbą, kuriam jis niekada nebuvo sukurtas.
Perėjimas nuo nuo nuo sąmoningumo priklausančio prie valdymu paremto saugos valdymo nereiškia, kad reikia atsisakyti mokymo ar komunikacijos. Darbuotojai, kurie supranta, kodėl sauga yra svarbi, aktyviai praneša apie beveik įvykusią avariją ir nuoširdžiai dalyvauja saugos valdyme, yra reikšmingas veiklos privalumas. Sąmoningumas yra pagrindas.
Organizacijoms reikia papildyti šį pagrindą veiklos struktūra, kuri leistų saugos kultūrą paversti nuosekliu vykdymu augant organizacijai.
Tai reiškia sujungtas darbo eigas, kai incidentas vienoje vietoje automatiškai suteikia informacijos apie rizikos vertinimą ir taisomųjų veiksmų prioritetus kitose vietose, kuriose yra panašios sąlygos. Tai reiškia struktūrizuotą taisomųjų veiksmų valdymą, kai atskaitomybė užtikrinama pagal procesą, o ne pagal asmeninius saugos vadovų santykius skirtingose vietose. Tai reiškia veiklos matomumą, kai vadovybė mato, kaip iš tikrųjų užtikrinama sauga visose vietose, o ne gauna santraukas, patvirtinančias valdymo veiklą, bet neatskleidžiančias veiklos realybės.
Operaciniu mastu individualus koordinavimas negali užtikrinti nuoseklumo, atsekamumo ir atskaitomybės, kurių reikia iš tiesų kontroliuojamoms saugos operacijoms.
Informuotumas žmonėms pasako, ką daryti ir kodėl tai svarbu.
Valdymas lemia, ar tai iš tikrųjų vyksta nuosekliai.
Organizacijoms plečiantis įvairiose vietose ir pamainose, vietiniai darbo procesai, veiklos įpročiai ir atskaitomybės struktūros skirtingose komandose ir padaliniuose natūraliai vystosi skirtingai. Kiekvienas vietinis pritaikymas atskirai yra racionalus, tačiau kartu sukuria didelį veiklos nenuoseklumą. Tai, kas mažesnėje organizacijoje buvo įmanoma valdyti tiesioginės priežiūros būdu, didėjant veiklos plotui tampa struktūriškai neįmanoma koordinuoti vien tik informuotumo ir komunikacijos priemonėmis.
Mokymai gerina informuotumą ir informuoja, ką darbuotojai turėtų daryti. Jis negali užtikrinti, kad operatyvinės darbo eigos, taisomųjų veiksmų procesai ir atskaitomybės struktūros, reikalingos tam, kad sąmoningumas būtų nuosekliai įgyvendinamas, būtų patikimai taikomos kiekvienoje darbo vietoje, pamainoje ir komandoje vienu metu. Atotrūkį tarp to, ko mokoma mokymuose, ir to, kas iš tikrųjų vykdoma, lemia valdymo, o ne mokymo kokybė.
Nenuoseklumas atsiranda palaipsniui dėl vietinių racionalių prisitaikymų, kurie kartu sukuria didelius veiklos skirtumus. Vietos pritaiko procedūras prie veiklos spaudimo. Pamainose susiformuoja neformali tvarka. Rangovai atsineša skirtingus veiklos įpročius. Kiekvieno atskiro pritaikymo centrasnepastebi, kol bendras nenuoseklumas išryškėja incidentų modeliuose ar audito išvadose.
Susietos darbo eigos, struktūrizuoti tolesni veiksmai, aiški atsakomybė ir veiklos matomumas, įtrauktas į kasdienį valdymą, o ne priklausantis nuo paskirstytų komandų koordinavimo. Konkrečiai tai reiškia, kad taisomieji veiksmai reglamentuojami struktūriniais procesais, o ne asmeniniais tolesniais veiksmais, kad incidentų modeliai įvairiose vietose yra matomi vadovybei ir kad atsakomybė priskiriama ir užtikrinama pagal valdymo modelį, o ne neformaliai.
Nuoseklus vykdymas sumažina kintamumą, sustiprina atskaitomybę ir leidžia organizacijoms nustatyti veiklos riziką, kol ji nesukėlė incidentų. Nenuoseklus vykdymas reiškia, kad tos pačios sąlygos, dėl kurių vienoje vietoje įvyko incidentas, gali išlikti ir kitoje vietoje, nes valdymo modelis nesusieja to, kas buvo išmokta vienoje vietoje, su tuo, kas valdoma kitose.
Prisijunkite prie šimtų organizacijų, kurios, naudodamosi "Bizzmine", pakelia atitikties ir saugos reikalavimus į aukštesnį lygį.
