No se puede aumentar la seguridad a través de la concienciación: La brecha de la ejecución

La mayoría de las organizaciones comienzan su andadura en materia de seguridad con las intenciones correctas.

Se introducen programas deformación . Lanzamiento de campañas de sensibilización. Las prioridades de seguridad se comunican periódicamente en todas las operaciones. Los equipos directivos refuerzan la importancia del comportamiento seguro y animan a los empleados a asumir la seguridad en su trabajo diario.

En entornos operativos más pequeños, estos esfuerzos suelen parecer muy eficaces porque la comunicación es directa, la visibilidad del liderazgo es alta y la coherencia operativa es relativamente fácil de mantener en todos los equipos.

A medida que las organizaciones se expanden entre centros, turnos, contratistas y entornos operativos, mantener esa misma coherencia se hace mucho más difícil.

Aquí es donde muchas organizaciones se encuentran con un reto que los enfoques tradicionales de la cultura de la seguridad nunca fueron diseñados para resolver.

La concienciación no aumenta la coherencia operativa por sí sola.

La formación puede mejorar la comprensión. La comunicación puede reforzar las expectativas. Los empleados pueden preocuparse de verdad por la seguridad y aun así ejecutar los procesos de forma diferente en los distintos equipos y entornos operativos porque nada en el modelo de gobernanza impone la coherencia estructuralmente.

Esta distinción es cada vez más importante a medida que las organizaciones crecen.

Qué puede y qué no puede hacer la conciencia

La inversión en sensibilización es realmente importante. Los programas de formación comunican lo que los empleados deben hacer. Las iniciativas de concienciación refuerzan la importancia de la seguridad. La comunicación de los líderes refuerza el compromiso y señala que la seguridad se toma en serio en los niveles más altos de la organización.

Pero ninguno de estos mecanismos garantiza que la ejecución se mantenga estructurada, visible y responsable en todos los centros, equipos y entornos operativos simultáneamente.

La concienciación influye en lo que la gente sabe y determina su forma de pensar sobre la seguridad. No puede determinar si los flujos de trabajo, las acciones correctivas y las estructuras de responsabilidad que rigen la ejecución diaria de la seguridad se aplican de forma coherente en una organizacióndistribuida que opera bajo diferentes prácticas de gestión, diferentes presiones operativas y diferentes interpretaciones locales de los mismos procedimientos centrales.

Esta distinción es cada vez más importante a medida que aumenta la complejidad de las operaciones.

En un centro único o en una operación más pequeña, la concienciación y la supervisión directa pueden mantener una coherencia razonable en la ejecución. Cuando la ejecución se desvía de lo que exigen los procedimientos, la brecha es visible y se puede corregir con relativa rapidez mediante la atención directa de la dirección.

En una organización que opera en múltiples centros, turnos y plantillas de contratistas, ese modelo es cada vez más difícil de mantener. Ninguna inversión en concienciación puede sustituir a las estructuras de gobernanza operativa necesarias para mantener una ejecución coherente en entornos que no pueden observarse directamente y que los equipos locales adaptan de forma natural a sus condiciones operativas específicas a lo largo del tiempo.

La conciencia es necesaria. No es suficiente.

Cómo se fragmenta la ejecución a medida que crecen las organizaciones

Para entender por qué la concienciación no puede ampliar la coherencia operativa es necesario comprender cómo se desarrolla realmente la fragmentación de la ejecución.

Rara vez ocurre de forma repentina o intencionada. Ningún jefe de planta decide dejar de seguir los procedimientos centrales. Ningún equipo de turno desarrolla conscientemente un enfoque diferente para la notificación de incidentes o el seguimiento de acciones correctivas. La fragmentación se desarrolla gradualmente mediante la acumulación de pequeñas adaptaciones racionales a nivel local que, en conjunto, crean una incoherencia operativa significativa.

Un centro que se enfrenta con frecuencia a la presión del tiempo desarrolla un proceso de investigación de incidentes más rápido pero menos exhaustivo que sigue cumpliendo técnicamente los requisitos de notificación. Un equipo de turno al que le resulta difícil utilizar un determinado flujo de trabajo de acciones correctivas desarrolla una solución informal que consigue el mismo resultado inmediato pero no genera la trazabilidad de la que depende el modelo de gobernanza. Una plantilla de contratistas aporta hábitos de seguridad e interpretaciones de procesos de clientes anteriores que divergen sutilmente de los requisitos de la organización actual en formas que ninguna de las partes reconoce plenamente .

Cada adaptación es invisible desde el centro porque el modelo de gobernanza recibe informes completos que confirman la actividad de cumplimiento en lugar de inteligencia operativa que revela cómo es realmente la ejecución sobre el terreno.

Con el tiempo, las organizaciones crean involuntariamente múltiples versiones operativas del mismo proceso de seguridad. La formación continúa. La comunicación sigue activa. La organización parece comprometida con la seguridad.

Sin embargo, la coherencia en la ejecución se erosiona silenciosamente por debajo. Y cuando se produce un incidente, la investigación a menudo revela que la acción correctiva de un incidente anterior similar se completó sobre el papel, pero nunca cambió la condición subyacente, que el mismo procedimiento se estaba aplicando de manera diferente en este lugar que en otros y que el patrón era visible en los datos, pero nadie estaba conectando las señales porque el modelo de gobierno no estaba diseñado para hacerlo.

Diferencia entre seguridad basada en la concienciación y seguridad basada en la gobernanza

Pensemos en dos organizaciones que han realizado importantes inversiones en seguridad y que cuentan con una plantilla realmente comprometida.

La primera se basa principalmente en la concienciación y la coordinación para mantener la coherencia de la ejecución. Cuando los resultados en materia de seguridad descienden, se imparte formación adicional y se actualiza el programa decomunicación . Los responsables de seguridad se coordinan en todos los centros mediante llamadas periódicas y documentación compartida.

El segundo ha invertido en la estructura de gobierno que conecta la concienciación con la ejecución. Los datos de incidentes de todas las sedes fluyen hacia una visión operativa que revela patrones en todas las sedes. Las medidas correctoras se rigen por flujos de trabajo estructurados con un responsable y se rigen por el seguimiento en lugar de depender de la coordinación individual. Los patrones de cuasi accidentes en un centro actualizan la priorización deriesgos en otros en los que se dan condiciones similares.

Ambas organizaciones tienen una sólida cultura de seguridad. Ambas cuentan con una plantilla comprometida.

La diferencia no es la actitud o la intención.

La diferencia estriba en si la estructura operativa traduce la cultura de la seguridad en una ejecución coherente o si la ejecución sigue dependiendo de una concienciación y coordinación que no pueden ampliarse de forma fiable a medida que aumenta la complejidad operativa.

A cualquier escala operativa significativa, la segunda organización superará sistemáticamente a la primera en resultados de seguridad. No porque su personal se preocupe más por la seguridad. Sino porque su modelo de gobernanza rige realmente la ejecución en lugar de confiar en la concienciación para hacer un trabajo para el que nunca fue diseñado.

Lo que realmente requiere la ejecución escalonada de la seguridad

El cambio de una gestión de la seguridad dependiente de la concienciación a otra basada en la gobernanza no significa abandonar la formación o la comunicación. Una plantilla que entienda por qué es importantela seguridad y que comunique activamente los cuasi accidentes y participe realmente en la gobernanza de la seguridad es un activo operativo significativo. La concienciación es la base.

Lo que las organizaciones necesitan añadir a esos cimientos es la estructura operativa que permite que la cultura de la seguridad se traduzca en una ejecución coherente a medida que crecen.

Esto significa flujos de trabajo conectados en los que un incidente en un emplazamiento informa automáticamente sobre la evaluación de riesgos y las prioridades de las medidas correctoras en otros en los que existen condiciones similares. Significa una gobernanza estructurada de las medidas correctoras, en la que la responsabilidad se impone mediante el proceso y no mediante las relaciones personales entre los responsables de seguridad de distintos emplazamientos. Significa visibilidad operativa, en la que la dirección ve cómo se ejecuta realmente la seguridad en todos los emplazamientos, en lugar de recibir resúmenes que confirman la actividad de gobierno sin revelar la realidad operativa.

A escalaoperativa, la coordinación individual no puede mantener la coherencia, trazabilidad y responsabilidad que requieren las operaciones de seguridad verdaderamente controladas.

La concienciación dice a la gente qué hacer y por qué es importante.

La gobernanza determina si realmente ocurre de forma coherente.