La calidad de los proveedores es un riesgo para la empresa, no solo una cuestión de compras

Cuando se detecta un problema de calidad relacionado con un proveedor, este suele incorporarse al modelo de gobernanza a través del proceso de calidad de proveedores. Se registra una desviación. Se inicia una investigación. Se contacta con el proveedor. Se solicitan medidas correctivas. El expediente se gestiona dentro del flujo de trabajo de calidad de proveedores hasta que se da por cerrado. 

Este es el proceso correcto. Pero también es un proceso incompleto. 

Porque los problemas de calidad de los proveedores rara vez se limitan al flujo de trabajo de calidad del proveedor. 

Una desviación en un componente afecta al rendimiento de la producción. Una no conformidad en una materia prima da lugar a una revisión del lote. Un cambio en el proceso de un proveedor genera una variabilidad que no se aprecia de inmediato, pero que se manifiesta como un patrón de no conformidades en varias plantas de producción a lo largo del trimestre siguiente. Un proveedor que parece cumplir con el sistema de calidad de proveedores lleva seis meses generando reclamaciones en el proceso de calidad de los clientes, pero no se ha establecido la conexión entre ambos registros. 

La calidad de los proveedores no es un problema de aprovisionamiento que, de vez en cuando, tenga repercusiones en la calidad. 

Se trata de un riesgo empresarial que, con frecuencia, se gestiona como si fuera un problema de contratación pública. 

Por qué la calidad de los proveedores y la calidad interna están vinculadas estructuralmente 

La separación entre la gestión de la calidad de los proveedores y la gestión interna de la calidad suele ser más bien una herencia estructural que una decisión deliberada en materia de gobernanza. 

La calidad de los proveedores se desarrolló en el ámbito de las funciones de compras o de la cadena de suministro, ya que son estas las que gestionan la relación comercial con los proveedores. La calidad interna se desarrolló en el ámbito de las funciones de calidad, ya que son estas las que gestionan la producción y el cumplimiento de los procesos. Ambas disciplinas evolucionaron en paralelo, con equipos, herramientas y estructuras jerárquicas independientes. 

En una cadena de suministro sencilla, con un número reducido de proveedores bien consolidados, esta separación resulta manejable. El equipo de calidad y el equipo de compras se comunican directamente. Los problemas con los proveedores se comparten de manera informal. La organización compensa esta situación gracias a las relaciones y al conocimiento institucional. 

A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas, esta compensación pierde fiabilidad. 

Un fabricante internacional que gestiona cientos de proveedores activos en múltiples centros de producción no puede basarse en la comunicación informal para garantizar que una desviación de un proveedor detectada en un centro se tenga en cuenta a la hora de establecer las prioridades de auditoría y las evaluaciones de riesgo de centros similares en otros lugares. Una empresa farmacéutica que gestiona una red de fabricantes subcontratados no puede dar por sentado que un cambio en los procesos de un proveedor comunicado a un centro llegue a los responsables de la gestión de la calidad de todas las líneas de productos afectadas. 

Las relaciones operativas entre la calidad de los proveedores y la calidad interna son reales, independientemente de cómo esté estructurado el modelo de gobernanza. La cuestión es si el modelo de gobernanza refleja esas relaciones o si requiere un esfuerzo manual para compensar su ausencia.

Las cuatro conexiones que faltan en la mayoría de los modelos de calidad de los proveedores 

Cuando la calidad de los proveedores se gestiona como una función de aprovisionamiento en lugar de como un riesgo de calidad para la empresa, suelen faltar cuatro vínculos específicos en materia de gobernanza. 

La primera es la relación entre las desviaciones de los proveedores y las no conformidades internas. Un lote de material entrante que genere una desviación del proveedor puede ser el mismo material que provoque una no conformidad durante la producción en otra planta. Cuando estos dos registros se encuentran en sistemas distintos, la organización puede investigar la no conformidad sin darse cuenta de que esta se originó en una situación del proveedor que ya se había identificado y que debería haberse resuelto. Se lleva a cabo la investigación. Se propone una acción correctiva. La situación del proveedor persiste. 

El segundo es la relación entre el rendimiento en materia de calidad de los proveedores y las evaluaciones de riesgo operativo. Un proveedor cuya fiabilidad en las entregas haya ido disminuyendo durante tres trimestres consecutivos presenta un perfil de riesgo diferente al que se evaluó cuando se aprobó inicialmente al proveedor. Si los datos sobre el rendimiento de los proveedores no se incorporan a la evaluación de riesgos relacionada con el proceso, el producto o la planta en cuestión, la organización seguirá tomando decisiones de producción y planificación basadas en un panorama de riesgos que no refleja la realidad actual de los proveedores. 

El tercer aspecto es la relación entre las medidas correctivas de los proveedores y las prioridades de auditoría. Cuando un proveedor aplica una medida correctiva en respuesta a una desviación, la eficacia de dicha medida debería influir en el calendario de auditorías y en las prioridades de inspección del material procedente de ese proveedor. Si las medidas correctivas de los proveedores y la gestión de las auditorías funcionan de forma independiente, es posible que la organización esté llevando a cabo auditorías según un calendario fijo, mientras que en el flujo de trabajo de calidad del proveedor se están desarrollando las condiciones que justificarían una revisión acelerada. 

El cuarto aspecto es la relación entre los patrones de calidad de los proveedores y los resultados de calidad de los clientes. Un problema del proveedor que afecte a la calidad del producto puede hacerse visible primero en las reclamaciones de los clientes antes de que aparezca en el proceso de calidad del proveedor. Cuando la calidad del proveedor y la gestión de reclamaciones no están relacionadas, es posible que las organizaciones estén gestionando las consecuencias de calidad para los clientes sin reconocer que el origen del problema está en el proveedor. Se resuelve la reclamación, pero la situación del proveedor sigue igual. 

¿Qué información real aportan a la organización los datos sobre la calidad de los proveedores? 

Los datos sobre la calidad de los proveedores contienen información que va mucho más allá de la gestión de proveedores. 

Un patrón de desviaciones en el material recibido de un único proveedor indica un problema de capacidad del proceso que debería influir en la planificación de la producción, la evaluación de riesgos, la programación de auditorías y, posiblemente, la presentación de informes reglamentarios, en función del sector y de la naturaleza de la desviación. 

Un conjunto de reclamaciones que comparten una especificación de material común apunta a un problema relacionado con el proveedor o con la gestión de las especificaciones que no puede resolverse únicamente mediante el proceso de reclamaciones, independientemente de la eficacia con la que se gestionen las reclamaciones individuales. 

Una medida correctiva que un proveedor aplique tras una inspección reglamentaria puede requerir actualizaciones coordinadas de los criterios de inspección de entrada, las especificaciones del producto, la documentación del proceso y los registros de formación en todos los centros de producción que utilicen el material en cuestión. 

Ninguna de estas consecuencias es visible únicamente dentro del flujo de trabajo de calidad de los proveedores. 

Se hacen visibles cuando los datos de calidad de los proveedores se vinculan con los procesos internos de calidad a los que afectan. 

Esto no implica eliminar la distinción entre la gestión de la calidad de los proveedores y la gestión interna de la calidad. Requiere una arquitectura de gobernanza que las conecte, de modo que la información generada en una parte del modelo de calidad esté disponible para aquellas partes del modelo en las que sea relevante desde el punto de vista operativo. 

Por qué la calidad de los proveedores es especialmente importante en los sectores regulados 

En los sectores regulados, los requisitos de gobernanza relacionados con la calidad de los proveedores van más allá del rendimiento operativo. Incluyen procesos de cualificación documentados, normas de aprobación definidas, requisitos de notificación de cambios y obligaciones de trazabilidad que vinculan las actividades de los proveedores con la autorización de productos y el cumplimiento normativo. 

Un fabricante farmacéutico debe demostrar que se ha acreditado a todos los proveedores críticos, que se ha evaluado el impacto normativo de los cambios introducidos en los procesos de los proveedores y que se ha mantenido y revisado el acuerdo de calidad entre la organización y el proveedor. 

Una empresa de productos sanitarios debe mantener un procedimiento de control de proveedores que integre la cualificación de los proveedores, la supervisión continua, las medidas correctivas y la reevaluación dentro de un sistema de calidad regulado que cumpla los requisitos de la norma ISO 13485 y los marcos normativos aplicables. 

Un fabricante de productos alimenticios debe demostrar la trazabilidad de sus proveedores, de modo que se establezca un vínculo entre las materias primas recibidas y el producto acabado, con el fin de permitir una respuesta rápida y precisa en caso de retirada del mercado si se detecta un problema de calidad o seguridad. 

En cada uno de estos contextos, la calidad de los proveedores no es una actividad de gestión de las relaciones comerciales. Se trata de una obligación de cumplimiento normativo que exige los mismos estándares de gobernanza que los procesos internos de calidad. 

Cuando la gestión de la calidad de los proveedores se lleva a cabo en un sistema independiente que no está conectado con el Sistema de Gestión de la Calidad general, la organización debe salvar manualmente la brecha entre la gestión de los proveedores y la gestión interna de la calidad cada vez que un requisito normativo exija pruebas que abarquen ambos ámbitos. 

Es precisamente en esas conexiones manuales donde se acumulan los riesgos de incumplimiento normativo. 

Qué requiere la gestión de la calidad de los proveedores en las empresas 

Gestionar la calidad de los proveedores como un riesgo empresarial, en lugar de como una actividad de aprovisionamiento, requiere un modelo de gobernanza que vincule la información sobre la calidad de los proveedores con los procesos internos de calidad a los que afecta. 

Cuando se detecte una desviación por parte de un proveedor, el modelo de gobernanza debe determinar si existen no conformidades, reclamaciones o medidas correctivas y preventivas (CAPA) relacionadas en el sistema interno de calidad. La investigación debe partir de ese contexto, en lugar de tratar la desviación del proveedor como un hecho aislado. 

Cuando se aplica una medida correctiva a un proveedor, su eficacia debe evaluarse utilizando los datos de calidad de las entradas, los índices de no conformidad en la producción y los patrones de reclamaciones relacionados con el proveedor y el material en cuestión. La comprobación de la eficacia debe basarse en las pruebas operativas que proporciona el modelo de calidad correspondiente, en lugar de basarse en la propia confirmación del proveedor. 

Cuando los datos sobre el rendimiento de los proveedores indiquen una tendencia, la evaluación de riesgos relacionada con el proceso, el producto o la planta en cuestión deberá reflejar dicha tendencia antes de que esta tenga consecuencias para la calidad en la producción o afecte a los clientes en el mercado. 

Cuando se comunica un cambio en los procesos de un proveedor, el modelo de gobernanza debe identificar todas las líneas de productos, centros de producción y documentos de calidad afectados que requieran revisión, y debe coordinar dicha revisión mediante un proceso estructurado de control de cambios, en lugar de recurrir a una cadena de comunicaciones manuales. 

Se trata de la gestión de la calidad de los proveedores aplicada como gobernanza empresarial. 

No se necesitan más medidas de calidad por parte de los proveedores. Lo que se necesita son medidas de calidad por parte de los proveedores que estén vinculadas al modelo de calidad interno de tal forma que las relaciones operativas entre ambos queden patentes y se puedan poner en práctica. 

Desde la gestión de proveedores hasta la gestión de la calidad en la cadena de suministro 

Las organizaciones que gestionan la calidad de los proveedores de forma más eficaz no son necesariamente aquellas que cuentan con los equipos de control de calidad de proveedores más numerosos ni las que realizan auditorías a los proveedores con mayor frecuencia. 

Son ellos quienes han creado una arquitectura de gestión en la que la información sobre la calidad de los proveedores está a disposición de los procesos internos de calidad que dependen de ella, y en la que la información interna sobre calidad, las reclamaciones, las no conformidades, las medidas correctivas y preventivas (CAPA), los riesgos y el rendimiento de la producción están a disposición del proceso de calidad de los proveedores que la necesita. 

De este modo, se crea un modelo de calidad capaz de identificar los riesgos relacionados con los proveedores antes de que den lugar a no conformidades internas, reconocer las consecuencias para los clientes derivadas de las condiciones de los proveedores y coordinar la respuesta de la empresa ante los incidentes de calidad de los proveedores en todos los procesos y centros afectados. 

La calidad de los proveedores no es una cuestión de compras que afecte ocasionalmente a la calidad. 

Se trata de un riesgo de calidad a nivel empresarial que requiere una gobernanza de la calidad a nivel empresarial. 

Las organizaciones que lo traten como tal mantendrán una visión más precisa de su exposición operativa, responderán con mayor eficacia ante los cambios en las condiciones de los proveedores y reducirán las consecuencias recurrentes en materia de calidad que genera una gestión fragmentada de la calidad de los proveedores.