El coste oculto de los sistemas de gestión de la calidad fragmentados

La mayoría de las organizaciones miden el coste de los problemas de calidad cuando estos se hacen evidentes. Una reclamación de un cliente llega a una cuenta clave. Una observación de las autoridades reguladoras exige una respuesta formal. La retirada de un producto tiene consecuencias económicas y para la reputación. Una observación de auditoría exige medidas correctivas inmediatas. 

Estos son los costes que aparecen en los informes de calidad y que dan lugar a medidas de gobernanza. 

No son los costes más importantes derivados de una gestión de la calidad fragmentada. 

Los costes más importantes se acumulan de forma imperceptible, a través de miles de pequeñas ineficiencias, conexiones perdidas y esfuerzos repetidos que nunca aparecen como partidas en un presupuesto de calidad ni como conclusiones en un informe de auditoría. 

Se trata del coste que supone que los equipos de calidad dediquen más tiempo a coordinar la información que a mejorar el rendimiento. El coste de investigar un problema que ya se había resuelto en otra planta. El coste de una evaluación de riesgos que no refleja la exposición operativa actual porque los incidentes de calidad que la habrían actualizado se encuentran en un sistema diferente. El coste de una revisión de la dirección que describe lo que ocurrió hace seis meses en lugar de lo que está sucediendo ahora. 

Estos costes no dan lugar a respuestas de gobernanza, ya que resultan invisibles para el modelo de gobernanza que los ha generado. 

Dónde se produce realmente la fragmentación 

Una gestión de la calidad fragmentada rara vez es consecuencia de una única decisión errónea. 

Se desarrolla de forma gradual, a medida que las organizaciones crecen y se incorporan herramientas de calidad para resolver problemas concretos en momentos específicos. Se implementa una herramienta de gestión de auditorías para estructurar el programa de auditorías. Se introduce un sistema de gestión de reclamaciones para mejorar los tiempos de respuesta a los clientes. Una aplicación de control de documentos sustituye a las unidades compartidas y a las aprobaciones por correo electrónico. Se añade un flujo de trabajo de CAPA para mejorar el seguimiento de las medidas correctivas. 

Cada implementación está justificada. Cada una resuelve un problema real. Cada una mejora la gestión del proceso para el que se diseñó. 

El problema surge en los espacios que hay entre ellos. 

Los resultados de las auditorías se encuentran en el sistema de auditorías. Las reclamaciones se encuentran en la herramienta de reclamaciones. Los documentos se encuentran en la aplicación de control de documentos. Las medidas correctivas y preventivas (CAPA) se encuentran en el flujo de trabajo de medidas correctivas. La organización gestiona ahora la calidad de forma más sistemática en cada uno de los procesos, pero la información sobre la calidad ya no fluye de forma natural entre ellos. 

Una reclamación relacionada con una acción correctiva y preventiva (CAPA) pendiente requiere una comparación manual para identificar la conexión. Un hallazgo de auditoría que refleje una tendencia observable en los datos de no conformidades del trimestre anterior requiere que alguien examine ambos sistemas y detecte la relación. Una evaluación de riesgos que debería actualizarse tras una desviación de un proveedor depende de que el equipo de gestión de riesgos reciba esa información a través de un proceso de comunicación manual. 

La organización ha invertido en la gestión de la calidad. Sin darse cuenta, ha creado una estructura de calidad que genera una sobrecarga administrativa en materia de coordinación, en lugar de reducirla.

Los cinco ámbitos en los que se acumulan los costes ocultos 

Los costes ocultos de la calidad se acumulan en cinco ámbitos relacionados entre sí que los indicadores de calidad habituales rara vez recogen. 

• Duplicación de investigaciones. Cuando los incidentes de calidad no están interconectados entre los distintos procesos, las organizaciones investigan las mismas circunstancias, o otras relacionadas, varias veces sin darse cuenta de que se trata de una repetición. Una investigación en un centro llega a conclusiones a las que ya se había llegado en otro centro seis meses antes. El conocimiento ya existía. La arquitectura de gobernanza no lo puso a disposición. La investigación se lleva a cabo de nuevo desde el principio. El coste no es solo el tiempo dedicado a la investigación duplicada. Es la acción correctiva que ya se había implementado en otro lugar y que podría haberse aplicado antes si se hubiera podido acceder a esa información. 

• Esfuerzo de consolidación manual. La elaboración de informes de calidad en entornos fragmentados requiere un esfuerzo manual considerable. Los datos de auditoría, los resúmenes de reclamaciones, los registros de no conformidades, las actualizaciones del estado de las CAPA y la información sobre la calidad de los proveedores se encuentran en sistemas separados. La elaboración de una revisión de la dirección requiere extraer, conciliar y presentar información que el modelo de gobernanza no ha interconectado. En muchas organizaciones, la preparación de la revisión de la dirección absorbe varios días de trabajo del equipo de calidad por ciclo. A lo largo de un año, esto supone una inversión considerable en la elaboración de un panorama periódico que podría estar disponible de forma continua en una arquitectura de gobernanza conectada. 

• Reconocimiento tardío de los riesgos. Cuando los incidentes de calidad no están vinculados a la gestión de riesgos, la visión de los riesgos refleja una evaluación histórica en lugar de la exposición operativa actual. Una desviación de un proveedor que indique un deterioro de la capacidad del proceso puede que no actualice la calificación de riesgo del proveedor hasta la siguiente revisión programada. Es posible que un patrón de no conformidades que indique una debilidad sistémica del proceso no influya en las prioridades de auditoría hasta que lleve varios meses desarrollándose. La organización sigue tomando decisiones basadas en un panorama de riesgos que los datos de calidad habrían actualizado si existiera dicha conexión. 

• Medidas correctivas ineficaces. Cuando los procesos de CAPA no están vinculados al panorama general de la calidad, es más probable que las medidas correctivas aborden incidentes aislados en lugar de las condiciones operativas subyacentes. La investigación no parte de una visión global de los incidentes relacionados en otros procesos y centros. La verificación de la eficacia no se basa en las pruebas operativas que confirmarían si la situación ha cambiado realmente. El aprendizaje no llega a aquellas partes de la organización donde podría evitar que se repita el incidente. La organización da por concluida la acción y la situación sigue desarrollándose en otro lugar. El coste es el siguiente incidente de calidad que se podría haber evitado. 

• Exposición acumulada frente a la normativa y los clientes. Cuando la ejecución de la calidad está fragmentada, la situación real de cumplimiento de la organización puede divergir de su situación de cumplimiento documentada sin que esa discrepancia se haga visible en los informes estándar de gobernanza. Los procedimientos están aprobados y actualizados. Las auditorías se completan según lo previsto. La documentación parece estar controlada. Pero si los incidentes de calidad relacionados en los distintos procesos no se vinculan al panorama de riesgos y cumplimiento, la exposición puede acumularse en los espacios entre ellos sin desencadenar una respuesta de gobernanza hasta que se convierta en una constatación regulatoria o en una consecuencia para el cliente. 

Por qué los indicadores de calidad pueden parecer satisfactorios mientras los costes se acumulan 

Una de las características que definen los costes ocultos de la calidad es que se acumulan en entornos en los que los indicadores de calidad estándar funcionan correctamente. 

Los índices de finalización de las auditorías cumplen los objetivos. Los plazos de cierre de las medidas correctivas y preventivas (CAPA) se encuentran dentro de los límites aceptables. Los plazos de respuesta a las reclamaciones son satisfactorios. Los ciclos de aprobación de documentos están controlados. El Sistema de Gestión de la Calidad parece estar funcionando según lo previsto. 

Los indicadores miden si los procesos de calidad están activos y controlados. No miden si la ejecución de la calidad está mejorando. 

Una organización puede alcanzar unos resultados excelentes en todos los indicadores de calidad estándar y, al mismo tiempo, dedicar importantes recursos a la duplicación de investigaciones, la consolidación manual, el reconocimiento tardío de riesgos y la adopción de medidas correctivas ineficaces. 

Los costes son reales. Simplemente no se reflejan en los sistemas de información que utiliza la organización para evaluar el rendimiento en materia de calidad. 

No se trata de un fallo de medición. Es un problema de arquitectura. 

Una arquitectura de calidad que gestione los procesos de forma independiente generará métricas que reflejen el rendimiento de cada proceso. No puede generar métricas que reflejen el coste de las conexiones que faltan entre ellos. 

¿Qué cambia cuando se conectan los procesos de calidad? 

Cuando los procesos de calidad se integran en un marco operativo regulado, los costes ocultos no desaparecen de inmediato. Se reducen gradualmente a medida que esas integraciones empiezan a cambiar la forma en que se lleva a cabo el trabajo de calidad. 

Los equipos de investigación inician sus investigaciones con una visión global de los incidentes de calidad relacionados en todos los procesos y centros. El alcance de la investigación se amplía de forma natural para incluir el patrón operativo, en lugar de limitarse únicamente al incidente inmediato. Las investigaciones duplicadas se vuelven menos frecuentes, ya que las conexiones entre los casos relacionados son visibles antes de que comience la segunda investigación. 

La preparación de la revisión de la dirección depende cada vez menos de la consolidación manual, ya que la visión de la calidad se mantiene de forma continua en el sistema de gobernanza, en lugar de recopilarse periódicamente. El esfuerzo pasa de centrarse en elaborar esa visión a interpretar su significado y decidir qué medidas adoptar al respecto. 

Las evaluaciones de riesgos se actualizan cuando se producen incidentes relacionados con la calidad que indican que el panorama de riesgos ha cambiado, y no según un calendario de revisión fijo. La posición de riesgo documentada de la organización refleja con mayor precisión su exposición operativa real. 

Es más probable que las medidas correctivas aborden las condiciones operativas en lugar de incidentes concretos, ya que la investigación parte de un contexto más amplio. La verificación de la eficacia se basa en pruebas operativas, en lugar de en la confirmación de la aplicación. Las operaciones similares pueden aprovechar las lecciones aprendidas antes de que la misma condición dé lugar a un incidente de calidad en otro lugar. 

El equipo de calidad dedica menos tiempo a coordinar la información y más tiempo a mejorar el rendimiento. 

Ese cambio es el resultado más importante de subsanar la brecha de los costes ocultos. No porque la coordinación no sea importante, sino porque cada hora dedicada a reconstruir manualmente el panorama de la calidad es una hora que no se dedica al trabajo de mejora que una arquitectura de calidad interconectada haría posible. 

La inversión que se reduce por sí sola 

Existe una preocupación habitual cuando las organizaciones se plantean pasar de herramientas de calidad fragmentadas a una plataforma de gestión de la calidad (QMS) integrada. 

Lo que preocupa es el coste y las molestias que conllevará la transición. 

Es una preocupación legítima. Las transiciones requieren planificación, un esfuerzo de puesta en marcha y gestión del cambio. La inversión es real. 

Lo que no se suele tener en cuenta es el coste de no llevar a cabo la transición. La duplicación de investigaciones que se repite cada trimestre. El esfuerzo de preparación de la revisión de la dirección que se repite en cada ciclo. Las medidas correctivas que se cierran sin resolver la causa subyacente. Las evaluaciones de riesgos que quedan desactualizadas mientras se acumulan incidentes de calidad en sistemas independientes. La exposición a riesgos normativos o relacionados con los clientes que surge en las lagunas entre procesos desconectados. 

Estos costes no son inversiones puntuales. Son recurrentes. Se acumulan. Y permanecen en gran medida ocultos en los indicadores de calidad que utiliza la organización para evaluar si su gestión de la calidad está funcionando adecuadamente. 

El coste oculto de una gestión de la calidad fragmentada no es el coste de un problema, sino el coste de una estructura. 

Y las estructuras se pueden modificar.