Die versteckten Kosten fragmentierter Qualitätsmanagementsysteme

Die meisten Unternehmen erfassen die Kosten von Qualitätsproblemen erst dann, wenn diese sichtbar werden. Eine Kundenbeschwerde erreicht einen Großkunden. Ein Feststellung einer Aufsichtsbehörde erfordert eine formelle Stellungnahme. Ein Produktrückruf hat finanzielle und rufschädigende Folgen. Ein Auditbefund erfordert sofortige Korrekturmaßnahmen. 

Dies sind die Kosten, die in Qualitätsberichten aufgeführt werden und Maßnahmen seitens der Unternehmensführung auslösen. 

Das sind nicht die größten Kosten, die durch ein fragmentiertes Qualitätsmanagement entstehen. 

Die größten Kosten entstehen unbemerkt durch Tausende kleiner Ineffizienzen, verpasster Anschlüsse und wiederholter Arbeitsschritte, die niemals als Einzelposten in einem Qualitätsbudget oder als Feststellungen in einem Prüfungsbericht auftauchen. 

Es handelt sich um die Kosten, die entstehen, wenn Qualitätsteams mehr Zeit mit der Koordinierung von Informationen verbringen als mit der Leistungsverbesserung. Die Kosten für die Untersuchung eines Problems, das an einem anderen Standort bereits gelöst wurde. Die Kosten für eine Risikobewertung, die das aktuelle operative Risiko nicht widerspiegelt, da die Qualitätsvorfälle, die zu einer Aktualisierung geführt hätten, in einem anderen System erfasst sind. Die Kosten für eine Managementbewertung, die beschreibt, was vor sechs Monaten geschah, anstatt die aktuellen Entwicklungen zu beleuchten. 

Diese Kosten lösen keine Reaktionen seitens der Unternehmensführung aus, da sie für das Führungsmodell, das sie verursacht hat, nicht sichtbar sind. 

Wo es tatsächlich zu einer Fragmentierung kommt 

Ein fragmentiertes Qualitätsmanagement ist selten das Ergebnis einer einzigen Fehlentscheidung. 

Es entwickelt sich schrittweise, während Unternehmen wachsen und Qualitätsinstrumente eingeführt werden, um spezifische Probleme zu bestimmten Zeitpunkten zu lösen. Ein Audit-Management-Tool wird implementiert, um das Auditprogramm zu strukturieren. Ein Beschwerdemanagementsystem wird eingeführt, um die Reaktionszeiten gegenüber Kunden zu verbessern. Eine Anwendung zur Dokumentenkontrolle ersetzt gemeinsam genutzte Laufwerke und E-Mail-basierte Genehmigungsverfahren. Ein CAPA-Workflow wird hinzugefügt, um die Nachverfolgung von Korrekturmaßnahmen zu verbessern. 

Jede Implementierung ist gerechtfertigt. Jede löst ein echtes Problem. Jede verbessert die Steuerung des Prozesses, für den sie konzipiert wurde. 

Das Problem entsteht in den Zwischenräumen zwischen ihnen. 

Prüfungsergebnisse sind im Prüfungssystem hinterlegt. Beschwerden sind im Beschwerdetool erfasst. Dokumente sind in der Dokumentenverwaltungsanwendung gespeichert. CAPAs sind im Workflow für Korrekturmaßnahmen hinterlegt. Das Unternehmen verwaltet die Qualität nun in jedem einzelnen Prozess systematischer, doch der Informationsfluss zwischen den einzelnen Prozessen verläuft nicht mehr reibungslos. 

Eine Beschwerde, die sich auf eine offene CAPA bezieht, erfordert einen manuellen Abgleich, um den Zusammenhang zu erkennen. Ein Auditbefund, der ein Muster widerspiegelt, das in den Nichtkonformitätsdaten des vorangegangenen Quartals erkennbar ist, erfordert, dass jemand beide Systeme überprüft und den Zusammenhang erkennt. Eine Risikobewertung, die nach einer Abweichung eines Lieferanten aktualisiert werden sollte, hängt davon ab, dass das Risikomanagementteam diese Informationen über einen manuellen Kommunikationsprozess erhält. 

Die Organisation hat in das Qualitätsmanagement investiert. Dabei hat sie unbeabsichtigt eine Qualitätsarchitektur geschaffen, die den Koordinationsaufwand eher erhöht als verringert.

Die fünf Bereiche, in denen sich versteckte Kosten ansammeln 

Versteckte Qualitätskosten entstehen in fünf miteinander verbundenen Bereichen, die von herkömmlichen Qualitätskennzahlen selten erfasst werden. 

• Doppelte Untersuchungen. Wenn Qualitätsvorfälle nicht prozessübergreifend vernetzt sind, untersuchen Organisationen dieselben oder ähnliche Sachverhalte mehrfach, ohne die Wiederholung zu erkennen. Eine Untersuchung an einem Standort kommt zu Schlussfolgerungen, die an einem anderen Standort bereits sechs Monate zuvor gezogen wurden. Das Wissen war vorhanden. Die Governance-Architektur hat es jedoch nicht verfügbar gemacht. Die Untersuchung wird von Grund auf erneut durchgeführt. Die Kosten bestehen nicht nur in der Zeit, die für die doppelte Untersuchung aufgewendet wird. Es sind auch die Korrekturmaßnahmen, die bereits an anderer Stelle umgesetzt wurden und früher hätten angewendet werden können, wenn die gewonnenen Erkenntnisse zugänglich gewesen wären. 

• Manueller Konsolidierungsaufwand. Die Erstellung von Qualitätsberichten in fragmentierten Umgebungen erfordert einen erheblichen manuellen Aufwand. Auditdaten, Zusammenfassungen von Beschwerden, Aufzeichnungen über Nichtkonformitäten, CAPA-Statusaktualisierungen und Informationen zur Lieferantenqualität liegen in getrennten Systemen vor. Die Erstellung eines Management-Reviews erfordert das Extrahieren, Abgleichen und Präsentieren von Informationen, die das Governance-Modell nicht miteinander verknüpft hat. In vielen Organisationen beansprucht die Vorbereitung der Managementbewertung pro Zyklus mehrere Tage Arbeitsaufwand des Qualitätsteams. Über ein Jahr hinweg bedeutet dies einen erheblichen Aufwand für die Erstellung einer periodischen Übersicht, die in einer vernetzten Governance-Architektur kontinuierlich verfügbar sein könnte. 

• Verzögerte Risikoerkennung. Wenn Qualitätsereignisse nicht mit dem Risikomanagement verknüpft sind, spiegelt das Risikobild eher eine historische Bewertung wider als die aktuelle operative Gefährdung. Eine Abweichung bei einem Lieferanten, die auf eine sich verschlechternde Prozessfähigkeit hindeutet, führt möglicherweise erst bei der nächsten planmäßigen Überprüfung zu einer Aktualisierung der Lieferantenrisikoeinstufung. Ein Muster von Nichtkonformitäten, das auf eine systemische Prozessschwäche hindeutet, beeinflusst die Audit-Prioritäten möglicherweise erst, wenn es sich bereits über mehrere Monate hinweg entwickelt hat. Das Unternehmen trifft weiterhin Entscheidungen auf der Grundlage eines Risikobildes, das durch die Qualitätsdaten aktualisiert worden wäre, wenn die Verknüpfung bestanden hätte. 

• Ineffektive Korrekturmaßnahmen. Wenn CAPA-Prozesse nicht mit dem übergeordneten Qualitätsbild verknüpft sind, zielen Korrekturmaßnahmen eher auf einzelne Vorfälle ab als auf die ihnen zugrunde liegenden betrieblichen Bedingungen. Die Untersuchung beginnt nicht mit einem Überblick über damit zusammenhängende Vorfälle in anderen Prozessen und an anderen Standorten. Die Überprüfung der Wirksamkeit stützt sich nicht auf betriebliche Nachweise, die bestätigen würden, ob sich die Situation tatsächlich geändert hat. Die gewonnenen Erkenntnisse gelangen nicht in die Bereiche des Unternehmens, in denen sie eine Wiederholung verhindern könnten. Das Unternehmen schließt die Maßnahme ab, und der Zustand entwickelt sich an anderer Stelle weiter. Die Folge ist das nächste Qualitätsereignis, das hätte verhindert werden können. 

• Kumuliertes Risiko in Bezug auf regulatorische Anforderungen und Kunden. Wenn die Qualitätsumsetzung fragmentiert ist, kann die tatsächliche Compliance-Situation der Organisation von ihrer dokumentierten Compliance-Situation abweichen, ohne dass diese Lücke in der standardmäßigen Governance-Berichterstattung sichtbar wird. Die Verfahren sind genehmigt und auf dem neuesten Stand. Audits werden termingerecht durchgeführt. Die Dokumentation erscheint unter Kontrolle. Wenn jedoch verwandte Qualitätsvorfälle über Prozessgrenzen hinweg nicht mit dem Risiko- und Compliance-Gesamtbild verknüpft werden, können sich Risiken in den Lücken zwischen ihnen ansammeln, ohne eine Reaktion der Unternehmensführung auszulösen – bis sie zu einem behördlichen Beanstandungspunkt oder einer Konsequenz für den Kunden werden. 

Warum Qualitätskennzahlen gut aussehen können, während sich die Kosten häufen 

Eines der charakteristischen Merkmale versteckter Qualitätskosten ist, dass sie sich in Umgebungen ansammeln, in denen die üblichen Qualitätskennzahlen zufriedenstellende Werte aufweisen. 

Die Abschlussquoten der Audits entsprechen den Zielvorgaben. Die Bearbeitungszeiten für Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen liegen im akzeptablen Bereich. Die Reaktionszeiten auf Beschwerden sind zufriedenstellend. Die Genehmigungszyklen für Dokumente sind unter Kontrolle. Das Qualitätsmanagementsystem scheint wie vorgesehen zu funktionieren. 

Die Kennzahlen messen, ob Qualitätsprozesse aktiv sind und kontrolliert werden. Sie messen nicht, ob sich die Qualität der Umsetzung verbessert. 

Ein Unternehmen kann bei allen gängigen Qualitätskennzahlen hervorragende Ergebnisse erzielen und gleichzeitig erhebliche Ressourcen für doppelte Untersuchungen, manuelle Konsolidierung, verspätete Risikoerkennung und ineffektive Korrekturmaßnahmen aufwenden. 

Die Kosten sind real. Sie sind lediglich in den Berichtsstrukturen, die die Organisation zur Bewertung der Qualitätsleistung nutzt, nicht sichtbar. 

Das ist kein Messfehler. Es handelt sich um ein Architekturproblem. 

Eine hochwertige Architektur, die Prozesse unabhängig voneinander verwaltet, liefert Kennzahlen, die die Leistung der einzelnen Prozesse widerspiegeln. Sie kann jedoch keine Kennzahlen liefern, die die Kosten der fehlenden Verbindungen zwischen diesen Prozessen widerspiegeln. 

Was ändert sich, wenn Qualitätsprozesse miteinander vernetzt werden? 

Wenn Qualitätsprozesse innerhalb einer geregelten operativen Infrastruktur miteinander vernetzt werden, verschwinden die versteckten Kosten nicht sofort. Sie verringern sich schrittweise, sobald die Vernetzung dazu führt, dass sich die Art und Weise, wie Qualitätsarbeit geleistet wird, verändert. 

Die Untersuchungsteams beginnen ihre Untersuchungen mit einem Überblick über alle damit zusammenhängenden Qualitätsvorfälle über Prozesse und Standorte hinweg. Der Untersuchungsumfang erweitert sich auf natürliche Weise und umfasst nicht mehr nur den unmittelbaren Vorfall, sondern auch das Betriebsmuster. Doppelte Untersuchungen kommen seltener vor, da die Zusammenhänge zwischen verwandten Fällen bereits vor Beginn der zweiten Untersuchung erkennbar sind. 

Die Vorbereitung der Managementbewertung ist weniger auf die manuelle Konsolidierung angewiesen, da das Qualitätsbild kontinuierlich im Governance-System gepflegt wird und nicht nur in regelmäßigen Abständen zusammengestellt wird. Der Schwerpunkt verlagert sich von der Erstellung des Bildes hin zur Interpretation seiner Bedeutung und der Entscheidung, welche Maßnahmen daraufhin zu ergreifen sind. 

Risikobewertungen werden aktualisiert, sobald Qualitätsvorfälle darauf hindeuten, dass sich das Risikoprofil geändert hat, und nicht nach einem festen Überprüfungsplan. Die dokumentierte Risikosituation der Organisation spiegelt somit ihr tatsächliches operatives Risiko genauer wider. 

Korrekturmaßnahmen beziehen sich eher auf betriebliche Rahmenbedingungen als auf einzelne Vorfälle, da die Untersuchung bereits mit einem umfassenderen Kontext beginnt. Die Überprüfung der Wirksamkeit stützt sich auf betriebliche Erkenntnisse und nicht auf die Bestätigung der Umsetzung. Die gewonnenen Erkenntnisse können auf vergleichbare Betriebsabläufe übertragen werden, bevor dieselbe Situation an anderer Stelle zu einem Qualitätsvorfall führt. 

Das Qualitätsteam verbringt weniger Zeit mit der Koordination von Informationen und mehr Zeit mit der Leistungsverbesserung. 

Diese Verlagerung ist das wichtigste Ergebnis der Schließung der Lücke bei den versteckten Kosten. Nicht, weil die Koordination unwichtig wäre, sondern weil jede Stunde, die für die manuelle Rekonstruktion des Qualitätsbildes aufgewendet wird, eine Stunde ist, die nicht für die Verbesserungsarbeit genutzt wird, die eine vernetzte Qualitätsarchitektur ermöglichen würde. 

Die Investition, die sich von selbst amortisiert 

Wenn Unternehmen den Umstieg von vereinzelten Qualitätsmanagement-Tools auf eine vernetzte QMS-Plattform in Betracht ziehen, gibt es dabei häufig Bedenken. 

Die Bedenken betreffen die Kosten und die mit dem Übergang verbundenen Beeinträchtigungen. 

Das ist eine berechtigte Sorge. Veränderungen erfordern Planung, Umsetzungsaufwand und Change Management. Der Aufwand ist erheblich. 

Weniger häufig werden hingegen die Kosten berücksichtigt, die entstehen, wenn der Übergang nicht vollzogen wird. Die Doppelarbeit bei der Untersuchung, die sich jedes Quartal wiederholt. Der Aufwand für die Vorbereitung der Managementbewertung, der sich in jedem Zyklus wiederholt. Die Korrekturmaßnahmen, die abgeschlossen werden, ohne die zugrunde liegende Ursache zu beheben. Die Risikobewertungen, die veraltet bleiben, während sich Qualitätsvorfälle in separaten Systemen häufen. Das Risiko in Bezug auf Aufsichtsbehörden oder Kunden, das sich in den Lücken zwischen nicht miteinander verbundenen Prozessen entwickelt. 

Diese Kosten sind keine einmaligen Investitionen. Sie fallen immer wieder an. Sie summieren sich. Und sie bleiben in den Qualitätskennzahlen, anhand derer das Unternehmen bewertet, ob sein Qualitätsmanagement angemessen funktioniert, weitgehend unsichtbar. 

Die versteckten Kosten eines fragmentierten Qualitätsmanagements sind nicht die Kosten eines Problems. Es sind die Kosten einer Struktur. 

Und Strukturen lassen sich ändern.