Die Lieferantenqualität ist ein Unternehmensrisiko und nicht nur eine Angelegenheit der Beschaffung

Wird ein Qualitätsproblem bei einem Lieferanten festgestellt, wird dieses in der Regel über den Lieferantenqualitätsprozess in das Governance-Modell aufgenommen. Es wird eine Abweichung gemeldet. Eine Untersuchung wird eingeleitet. Der Lieferant wird kontaktiert. Es werden Korrekturmaßnahmen verlangt. Der Vorgang wird im Rahmen des Lieferantenqualitäts-Workflows verwaltet, bis er abgeschlossen ist. 

Das ist der richtige Ablauf. Er ist jedoch auch unvollständig. 

Denn Qualitätsprobleme bei Lieferanten bleiben selten auf den Qualitätsprozess des Lieferanten beschränkt. 

Eine Abweichung bei einem Bauteil wirkt sich auf die Produktionsausbeute aus. Eine Nichtkonformität beim Rohmaterial löst eine Chargenüberprüfung aus. Eine Prozessänderung beim Lieferanten führt zu Schwankungen, die nicht sofort sichtbar werden, sich aber im Laufe des folgenden Quartals als Muster von Nichtkonformitäten über mehrere Produktionsstandorte hinweg manifestieren. Ein Lieferant, der im Qualitätssystem des Lieferanten als konform erscheint, verursacht seit sechs Monaten Reklamationen im Qualitätsprozess des Kunden, doch der Zusammenhang zwischen den beiden Datensätzen wurde bisher nicht hergestellt. 

Die Lieferantenqualität ist kein Beschaffungsproblem, das gelegentlich Qualitätsmängel zur Folge hat. 

Es handelt sich um ein Unternehmensrisiko, das häufig so behandelt wird, als wäre es ein Beschaffungsproblem. 

Warum Lieferantenqualität und interne Qualität strukturell miteinander verbunden sind 

Die Trennung zwischen dem Qualitätsmanagement der Lieferanten und dem internen Qualitätsmanagement ist oft eher ein strukturelles Erbe als eine bewusste Entscheidung der Unternehmensführung. 

Die Lieferantenqualität wurde im Rahmen der Beschaffungs- oder Lieferkettenfunktionen entwickelt, da diese Funktionen die geschäftlichen Beziehungen zu den Lieferanten verwalten. Die interne Qualität wurde im Rahmen der Qualitätsfunktionen entwickelt, da diese Funktionen die Produktion und die Prozesskonformität verwalten. Die beiden Disziplinen entwickelten sich parallel, mit getrennten Teams, getrennten Werkzeugen und getrennten Berichtsstrukturen. 

In einer einfachen Lieferkette mit einer geringen Anzahl etablierter Lieferanten ist diese Trennung überschaubar. Das Qualitätsteam und das Beschaffungsteam kommunizieren direkt miteinander. Probleme mit Lieferanten werden informell ausgetauscht. Das Unternehmen gleicht dies durch Beziehungs- und Organisationswissen aus. 

Da die Lieferketten immer komplexer werden, verliert diese Vergütung an Zuverlässigkeit. 

Ein globaler Hersteller, der Hunderte von aktiven Lieferanten an mehreren Produktionsstandorten verwaltet, kann sich nicht auf informelle Kommunikation verlassen, um sicherzustellen, dass eine an einem Standort festgestellte Abweichung bei einem Lieferanten in die Audit-Prioritäten und Risikobewertungen vergleichbarer Standorte an anderen Orten einfließt. Ein Pharmaunternehmen, das ein Netzwerk von Auftragsfertigern verwaltet, kann nicht davon ausgehen, dass eine an einen Standort kommunizierte Prozessänderung bei einem Lieferanten auch die Qualitätssteuerung jeder betroffenen Produktlinie erreicht. 

Die operativen Zusammenhänge zwischen Lieferantenqualität und interner Qualität bestehen unabhängig davon, wie das Governance-Modell aufgebaut ist. Die Frage ist, ob das Governance-Modell diese Zusammenhänge widerspiegelt oder ob manueller Aufwand erforderlich ist, um deren Fehlen auszugleichen.

Die vier Zusammenhänge, die in den meisten Lieferantenqualitätsmodellen fehlen 

Wenn die Lieferantenqualität als Aufgabe des Einkaufs und nicht als unternehmensweites Qualitätsrisiko behandelt wird, fehlen in der Regel vier spezifische Governance-Verbindungen. 

Der erste Punkt betrifft den Zusammenhang zwischen Lieferantenabweichungen und internen Nichtkonformitäten. Eine Materialcharge, die bei der Anlieferung eine Lieferantenabweichung auslöst, kann dasselbe Material sein, das an einem anderen Standort während der Produktion eine Nichtkonformität verursacht. Wenn diese beiden Datensätze in getrennten Systemen vorliegen, kann es vorkommen, dass das Unternehmen die Nichtkonformität untersucht, ohne zu erkennen, dass sie auf einen bereits identifizierten und eigentlich behobenen Lieferantenproblem zurückzuführen ist. Die Untersuchung wird durchgeführt. Eine Korrekturmaßnahme wird veranlasst. Das Lieferantenproblem besteht jedoch weiterhin. 

Der zweite Punkt betrifft den Zusammenhang zwischen der Qualitätsleistung von Lieferanten und der Bewertung operativer Risiken. Ein Lieferant, dessen Liefertreue in drei aufeinanderfolgenden Quartalen abgenommen hat, weist ein anderes Risikoprofil auf als bei der Bewertung, die bei der ursprünglichen Zulassung des Lieferanten durchgeführt wurde. Wenn die Leistungsdaten des Lieferanten nicht in die Risikobewertung für den jeweiligen Prozess, das jeweilige Produkt oder den jeweiligen Standort einfließen, trifft das Unternehmen weiterhin Produktions- und Planungsentscheidungen auf der Grundlage eines Risikobildes, das nicht die aktuelle Situation des Lieferanten widerspiegelt. 

Der dritte Punkt betrifft den Zusammenhang zwischen Korrekturmaßnahmen der Lieferanten und den Prioritäten bei Audits. Wenn ein Lieferant als Reaktion auf eine Abweichung eine Korrekturmaßnahme umsetzt, sollte die Wirksamkeit dieser Maßnahme den Auditplan und die Prüfprioritäten für das von diesem Lieferanten eingehende Material beeinflussen. Wenn Korrekturmaßnahmen bei Lieferanten und das Auditmanagement unabhängig voneinander betrieben werden, führt das Unternehmen möglicherweise Audits nach einem festen Zeitplan durch, während sich im Qualitätsworkflow des Lieferanten Umstände entwickeln, die eine beschleunigte Überprüfung rechtfertigen würden. 

Der vierte Punkt betrifft den Zusammenhang zwischen den Qualitätsmustern der Lieferanten und den Qualitätsergebnissen bei den Kunden. Ein Lieferantenproblem, das sich auf die Produktqualität auswirkt, kann sich zunächst in Kundenbeschwerden bemerkbar machen, bevor es im Qualitätsprozess des Lieferanten sichtbar wird. Wenn das Qualitäts- und Beschwerdemanagement der Lieferanten nicht miteinander verknüpft sind, kann es vorkommen, dass Unternehmen die Qualitätsfolgen für die Kunden bewältigen, ohne den Ursprung des Problems beim Lieferanten zu erkennen. Die Beschwerde wird bearbeitet. Die Situation beim Lieferanten bleibt unverändert. 

Was sagen die Qualitätsdaten der Lieferanten dem Unternehmen tatsächlich aus? 

Die Qualitätsdaten der Lieferanten enthalten Informationen, die weit über das Lieferantenmanagement hinausgehen. 

Wiederkehrende Abweichungen beim eingehenden Material eines einzelnen Lieferanten deuten auf ein Problem mit der Prozessfähigkeit hin, das je nach Branche und Art der Abweichung Auswirkungen auf die Produktionsplanung, die Risikobewertung, die Planung von Audits und möglicherweise auch auf die Berichterstattung an Aufsichtsbehörden haben sollte. 

Eine Häufung von Reklamationen, die sich auf dieselbe Materialspezifikation beziehen, deutet auf ein Problem beim Lieferanten oder beim Spezifikationsmanagement hin, das sich nicht allein durch den Reklamationsprozess lösen lässt – unabhängig davon, wie effektiv einzelne Reklamationen bearbeitet werden. 

Eine Korrekturmaßnahme, die ein Lieferant im Anschluss an eine behördliche Inspektion umsetzt, kann koordinierte Aktualisierungen der Eingangskontrollkriterien, der Produktspezifikationen, der Prozessdokumentation und der Schulungsunterlagen an jedem Produktionsstandort erfordern, an dem das betreffende Material verwendet wird. 

Keine dieser Auswirkungen ist allein im Rahmen des Lieferantenqualitäts-Workflows erkennbar. 

Sie werden sichtbar, wenn die Qualitätsdaten der Lieferanten mit den internen Qualitätsprozessen verknüpft werden, auf die sie sich auswirken. 

Dies bedeutet nicht, dass die Unterscheidung zwischen dem Qualitätsmanagement der Lieferanten und dem internen Qualitätsmanagement aufgehoben werden muss. Vielmehr ist eine Governance-Architektur erforderlich, die beide Bereiche miteinander verknüpft, sodass Informationen, die in einem Teil des Qualitätsmodells generiert werden, auch den Teilen des Modells zur Verfügung stehen, in denen sie operativ relevant sind. 

Warum die Qualität der Lieferanten in regulierten Branchen besonders wichtig ist 

In regulierten Branchen gehen die Governance-Anforderungen hinsichtlich der Lieferantenqualität über die operative Leistung hinaus. Dazu gehören dokumentierte Qualifizierungsprozesse, festgelegte Genehmigungsstandards, Anforderungen an die Änderungsmeldung sowie Rückverfolgbarkeitspflichten, die die Aktivitäten der Lieferanten mit der Produktfreigabe und der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften verknüpfen. 

Ein Arzneimittelhersteller muss nachweisen, dass jeder kritische Lieferant qualifiziert wurde, dass Änderungen an den Prozessen des Lieferanten auf ihre regulatorischen Auswirkungen hin geprüft wurden und dass die Qualitätsvereinbarung zwischen dem Unternehmen und dem Lieferanten aufrechterhalten und überprüft wurde. 

Ein Medizinproduktehersteller muss ein Verfahren zur Lieferantenkontrolle unterhalten, das die Lieferantenqualifizierung, die laufende Überwachung, Korrekturmaßnahmen und die Neubewertung im Rahmen eines geregelten Qualitätssystems miteinander verknüpft, das die Anforderungen der Norm ISO 13485 und der geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen erfüllt. 

Ein Lebensmittelhersteller muss die Rückverfolgbarkeit der Lieferanten nachweisen, die den eingehenden Rohstoff mit dem Endprodukt verknüpft, sodass im Falle eines festgestellten Qualitäts- oder Sicherheitsproblems eine schnelle und präzise Rückrufmaßnahme möglich ist. 

In jedem dieser Kontexte ist die Lieferantenqualität keine Maßnahme im Rahmen des Beziehungsmanagements. Es handelt sich vielmehr um eine Verpflichtung zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, die dieselben Governance-Standards erfordert wie interne Qualitätsprozesse. 

Wird die Lieferantenqualität in einem separaten System verwaltet, das nicht mit dem übergeordneten Qualitätsmanagementsystem verbunden ist, muss das Unternehmen jedes Mal, wenn eine behördliche Anforderung Nachweise verlangt, die beide Bereiche abdecken, die Lücke zwischen der Lieferantensteuerung und der internen Qualitätssteuerung manuell schließen. 

Gerade bei dieser manuellen Überbrückung häufen sich Compliance-Risiken an. 

Was die Qualitätssteuerung bei Unternehmenslieferanten erfordert 

Um die Lieferantenqualität als Unternehmensrisiko und nicht als reine Beschaffungsmaßnahme zu steuern, ist ein Governance-Modell erforderlich, das Informationen zur Lieferantenqualität mit den internen Qualitätsprozessen verknüpft, auf die sie sich auswirken. 

Wenn eine Lieferantenabweichung gemeldet wird, sollte das Governance-Modell ermitteln, ob im internen Qualitätssystem damit zusammenhängende Nichtkonformitäten, Beschwerden oder Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen (CAPA) vorliegen. Die Untersuchung sollte von diesem Kontext ausgehen, anstatt die Lieferantenabweichung als isoliertes Ereignis zu behandeln. 

Wenn eine Korrekturmaßnahme eines Lieferanten umgesetzt wird, sollte deren Wirksamkeit anhand der eingehenden Qualitätsdaten, der Nichtkonformitätsraten in der Produktion und der Beschwerdemuster im Zusammenhang mit dem jeweiligen Lieferanten und Material bewertet werden. Die Wirksamkeitsprüfung sollte sich auf die betrieblichen Nachweise stützen, die das zugehörige Qualitätsmodell bereitstellt, anstatt sich auf die Bestätigung des Lieferanten selbst zu verlassen. 

Wenn die Leistungsdaten eines Lieferanten ein bestimmtes Muster erkennen lassen, sollte die Risikobewertung für den jeweiligen Prozess, das jeweilige Produkt oder den jeweiligen Standort dieses Muster berücksichtigen, bevor es zu Qualitätsproblemen in der Produktion oder zu Auswirkungen auf die Kunden im Einsatz kommt. 

Wenn eine Prozessänderung bei einem Lieferanten mitgeteilt wird, sollte das Governance-Modell alle betroffenen Produktlinien, Produktionsstandorte und Qualitätsdokumente identifizieren, die einer Überprüfung bedürfen, und diese Überprüfung im Rahmen eines strukturierten Änderungskontrollprozesses koordinieren, anstatt auf eine Kette manueller Mitteilungen zurückzugreifen. 

Hierbei handelt es sich um das Qualitätsmanagement der Lieferanten im Rahmen der Unternehmensführung. 

Es sind keine zusätzlichen Maßnahmen zur Lieferantenqualitätssicherung erforderlich. Vielmehr sind Maßnahmen zur Lieferantenqualitätssicherung erforderlich, die so mit dem internen Qualitätsmodell verknüpft sind, dass die operativen Zusammenhänge zwischen beiden sichtbar und umsetzbar werden. 

Vom Lieferantenmanagement bis zur Qualitätssteuerung in der Lieferkette 

Die Unternehmen, die die Lieferantenqualität am effektivsten steuern, sind nicht unbedingt diejenigen mit den größten Teams für Lieferantenqualität oder den häufigsten Lieferantenaudits. 

Sie sind es, die eine Steuerungsarchitektur aufgebaut haben, in der Qualitätsinformationen zu Lieferanten den darauf angewiesenen internen Qualitätsprozessen zur Verfügung stehen und in der interne Qualitätsinformationen, Reklamationen, Abweichungen, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen (CAPA), Risiken und Produktionsleistungen dem Lieferantenqualitätsprozess zur Verfügung stehen, der diese benötigt. 

Dadurch entsteht ein Qualitätsmodell, das lieferantenbezogene Risiken erkennen kann, bevor diese zu internen Abweichungen führen, die aus den Bedingungen bei den Lieferanten resultierenden Auswirkungen auf die Kunden aufzeigt und die unternehmensweite Reaktion auf Qualitätsvorfälle bei Lieferanten über alle betroffenen Prozesse und Standorte hinweg koordiniert. 

Die Lieferantenqualität ist kein Beschaffungsproblem, das sich nur gelegentlich auf die Qualität auswirkt. 

Es handelt sich um ein unternehmensweites Qualitätsrisiko, das eine unternehmensweite Qualitätssteuerung erfordert. 

Die Unternehmen, die dies entsprechend handhaben, erhalten ein genaueres Bild ihrer operativen Risiken, können bei Veränderungen der Lieferantenbedingungen effektiver reagieren und die wiederkehrenden Qualitätsprobleme verringern, die durch ein fragmentiertes Lieferantenqualitätsmanagement entstehen.