La qualité des fournisseurs constitue un risque pour l'entreprise, et pas seulement un enjeu lié aux achats

Lorsqu'un problème de qualité lié à un fournisseur est identifié, celui-ci est généralement intégré au modèle de gouvernance via le processus de qualité des fournisseurs. Un écart est signalé. Une enquête est ouverte. Le fournisseur est contacté. Des mesures correctives sont demandées. Le dossier est géré au sein du workflow de qualité des fournisseurs jusqu'à sa clôture. 

C'est la bonne procédure. Mais elle est également incomplète. 

En effet, les problèmes de qualité liés aux fournisseurs dépassent rarement le cadre du processus de gestion de la qualité des fournisseurs. 

Un écart au niveau d'un composant affecte les rendements de production. Une non-conformité d'une matière première déclenche un examen du lot. Un changement dans le processus d'un fournisseur engendre une variabilité qui n'apparaît pas immédiatement, mais qui se manifeste sous la forme d'une série de non-conformités sur plusieurs sites de production au cours du trimestre suivant. Un fournisseur qui semble conforme au système qualité des fournisseurs fait l'objet de réclamations dans le processus qualité client depuis six mois, mais le lien entre ces deux dossiers n'a pas été établi. 

La qualité des fournisseurs n'est pas un problème lié aux achats qui entraîne parfois des répercussions sur la qualité. 

Il s'agit d'un risque d'entreprise qui est souvent géré comme s'il s'agissait d'un problème d'approvisionnement. 

Pourquoi la qualité des fournisseurs et la qualité interne sont structurellement liées 

La distinction entre la gestion de la qualité chez les fournisseurs et la gestion interne de la qualité relève souvent d'un héritage structurel plutôt que d'une décision délibérée en matière de gouvernance. 

La gestion de la qualité des fournisseurs s'est développée au sein des services des achats ou de la chaîne d'approvisionnement, car ce sont ces services qui gèrent les relations commerciales avec les fournisseurs. La gestion de la qualité interne s'est quant à elle développée au sein des services qualité, car ce sont ces derniers qui gèrent la production et la conformité des processus. Ces deux disciplines ont évolué en parallèle, avec des équipes distinctes, des outils distincts et des structures hiérarchiques distinctes. 

Dans une chaîne d'approvisionnement simple, comptant un petit nombre de fournisseurs bien établis, cette séparation reste gérable. L'équipe chargée de la qualité et celle chargée des achats communiquent directement. Les problèmes liés aux fournisseurs sont partagés de manière informelle. L'entreprise compense ce manque par ses relations et son savoir-faire institutionnel. 

À mesure que les chaînes d'approvisionnement gagnent en complexité, cette compensation perd de sa fiabilité. 

Un fabricant international gérant des centaines de fournisseurs actifs répartis sur plusieurs sites de production ne peut pas se contenter d’une communication informelle pour s’assurer qu’un écart constaté chez un fournisseur sur un site donné soit pris en compte dans les priorités d’audit et les évaluations des risques des sites comparables situés ailleurs. Une entreprise pharmaceutique gérant un réseau de fabricants sous contrat ne peut pas partir du principe qu’un changement de processus chez un fournisseur, communiqué à un site, soit relayé jusqu’aux instances de gouvernance qualité de chaque gamme de produits concernée. 

Les liens opérationnels entre la qualité des fournisseurs et la qualité interne sont bien réels, quelle que soit la structure du modèle de gouvernance. La question est de savoir si ce modèle reflète ces liens ou s'il nécessite un effort manuel pour pallier leur absence.

Les quatre liens qui font défaut dans la plupart des modèles de qualité des fournisseurs 

Lorsque la qualité des fournisseurs est gérée comme une fonction d'approvisionnement plutôt que comme un risque lié à la qualité de l'entreprise, quatre liens spécifiques en matière de gouvernance font généralement défaut. 

Le premier concerne le lien entre les écarts fournisseurs et les non-conformités internes. Un lot de matières entrantes donnant lieu à un écart fournisseur peut être le même qui est à l’origine d’une non-conformité lors de la production sur un autre site. Lorsque ces deux enregistrements existent dans des systèmes distincts, l’organisation peut enquêter sur la non-conformité sans se rendre compte qu’elle trouve son origine dans un problème chez le fournisseur qui avait déjà été identifié et aurait dû être résolu. L’enquête est menée. Une action corrective est mise en place. Le problème chez le fournisseur persiste. 

Le deuxième point concerne le lien entre les performances des fournisseurs en matière de qualité et les évaluations des risques opérationnels. Un fournisseur dont la fiabilité des livraisons est en baisse depuis trois trimestres consécutifs présente un profil de risque différent de celui qui avait été évalué lors de son agrément initial. Si les données relatives aux performances du fournisseur ne sont pas intégrées à l’évaluation des risques liée au processus, au produit ou au site concerné, l’organisation continue de prendre des décisions de production et de planification sur la base d’une image des risques qui ne reflète pas la réalité actuelle du fournisseur. 

Le troisième point concerne le lien entre les mesures correctives des fournisseurs et les priorités d'audit. Lorsqu’un fournisseur met en œuvre une action corrective en réponse à un écart, l’efficacité de cette action devrait influencer le calendrier d’audit et les priorités d’inspection pour les matériaux entrants provenant de ce fournisseur. Si les actions correctives des fournisseurs et la gestion des audits fonctionnent de manière indépendante, l’organisation risque de mener des audits selon un calendrier fixe alors que les conditions justifiant un examen accéléré se développent dans le processus qualité du fournisseur. 

Le quatrième point concerne le lien entre les tendances en matière de qualité chez les fournisseurs et les résultats en matière de qualité perçue par les clients. Un problème chez un fournisseur qui affecte la qualité du produit peut d’abord se manifester par des réclamations clients avant d’apparaître dans le processus de qualité du fournisseur. Lorsque la gestion de la qualité chez les fournisseurs et celle des réclamations ne sont pas reliées, les organisations peuvent se retrouver à gérer les conséquences sur la qualité perçue par les clients sans identifier l’origine du problème chez le fournisseur. La réclamation est traitée. La situation chez le fournisseur perdure. 

Ce que les données sur la qualité des fournisseurs révèlent réellement à l'entreprise 

Les données relatives à la qualité des fournisseurs contiennent des informations qui vont bien au-delà de la gestion des fournisseurs. 

La répétition d'écarts au niveau des matières premières provenant d'un même fournisseur indique un problème de capacité du processus qui devrait avoir une incidence sur la planification de la production, l'évaluation des risques, la programmation des audits et, éventuellement, les déclarations réglementaires, en fonction du secteur d'activité et de la nature de l'écart. 

Une série de réclamations portant sur un même spécification technique laisse supposer un problème lié au fournisseur ou à la gestion des spécifications, que la procédure de réclamation ne peut à elle seule résoudre, quelle que soit l'efficacité avec laquelle chaque réclamation est traitée. 

Une mesure corrective mise en œuvre par un fournisseur à la suite d'un contrôle réglementaire peut nécessiter des mises à jour coordonnées des critères de contrôle à la réception, des spécifications du produit, de la documentation relative aux procédés et des registres de formation sur chaque site de production utilisant le matériau concerné. 

Aucune de ces conséquences n'est visible dans le cadre du seul processus de gestion de la qualité des fournisseurs. 

Elles apparaissent lorsque les données relatives à la qualité des fournisseurs sont reliées aux processus qualité internes sur lesquels elles ont une incidence. 

Cela n'implique pas pour autant de supprimer la distinction entre la gestion de la qualité chez les fournisseurs et la gestion interne de la qualité. Il faut plutôt mettre en place une architecture de gouvernance qui relie ces deux aspects, de sorte que les informations générées dans une partie du modèle de qualité soient accessibles aux autres parties du modèle pour lesquelles elles présentent un intérêt opérationnel. 

Pourquoi la qualité des fournisseurs revêt une importance particulière dans les secteurs réglementés 

Dans les secteurs réglementés, les exigences en matière de gouvernance relatives à la qualité des fournisseurs vont au-delà des performances opérationnelles. Elles comprennent des processus de qualification documentés, des normes d'approbation bien définies, des obligations de notification des changements et des obligations de traçabilité qui relient les activités des fournisseurs à la mise sur le marché des produits et au respect de la réglementation. 

Un fabricant de produits pharmaceutiques doit démontrer que chaque fournisseur essentiel a fait l'objet d'une qualification, que l'impact réglementaire des modifications apportées aux processus des fournisseurs a été évalué et que l'accord de qualité conclu entre l'organisme et le fournisseur a été maintenu et révisé. 

Une entreprise de dispositifs médicaux doit mettre en place une procédure de contrôle des fournisseurs qui intègre la qualification des fournisseurs, la surveillance continue, les actions correctives et la réévaluation au sein d'un système qualité réglementé, conforme aux exigences de la norme ISO 13485 et aux cadres réglementaires applicables. 

Un fabricant de produits alimentaires doit garantir la traçabilité de ses fournisseurs, en établissant un lien entre les matières premières entrantes et le produit fini, de manière à permettre une réaction rapide et précise en cas de rappel si un problème de qualité ou de sécurité venait à être identifié. 

Dans chacun de ces contextes, la qualité des fournisseurs ne relève pas de la gestion des relations commerciales. Il s'agit d'une obligation de conformité réglementaire qui exige les mêmes normes de gouvernance que les processus qualité internes. 

Lorsque la qualité des fournisseurs est gérée au sein d'un système distinct, non relié au système global de gestion de la qualité, l'organisation doit combler manuellement le fossé entre la gouvernance des fournisseurs et la gouvernance interne de la qualité chaque fois qu'une exigence réglementaire nécessite des preuves couvrant ces deux aspects. 

C'est au niveau de ces passerelles manuelles que s'accumulent les risques liés à la conformité. 

Ce qu'implique la gouvernance de la qualité des fournisseurs au sein d'une entreprise 

Gérer la qualité des fournisseurs en tant que risque d'entreprise plutôt que comme une simple activité d'approvisionnement nécessite un modèle de gouvernance qui relie les informations relatives à la qualité des fournisseurs aux processus internes de qualité sur lesquels elles ont une incidence. 

Lorsqu'un écart de fournisseur est signalé, le modèle de gouvernance doit permettre de déterminer s'il existe des non-conformités, des réclamations ou des actions correctives et préventives (CAPA) associées dans le système qualité interne. L'enquête doit s'inscrire dans ce contexte plutôt que de traiter l'écart de fournisseur comme un événement isolé. 

Lorsqu'une mesure corrective est mise en œuvre chez un fournisseur, son efficacité doit être évaluée à l'aide des données de qualité à l'entrée, des taux de non-conformité de production et des tendances en matière de réclamations liées au fournisseur et au matériel concernés. Cette évaluation de l'efficacité doit s'appuyer sur les données opérationnelles fournies par le modèle de qualité correspondant, plutôt que sur la simple confirmation du fournisseur. 

Lorsque les données relatives aux performances des fournisseurs révèlent une tendance, l'évaluation des risques liée au processus, au produit ou au site concerné doit tenir compte de cette tendance avant qu'elle n'entraîne des problèmes de qualité au niveau de la production ou n'ait des répercussions sur les clients sur le terrain. 

Lorsqu'un changement de processus chez un fournisseur est communiqué, le modèle de gouvernance doit identifier toutes les gammes de produits, tous les sites de production et tous les documents qualité concernés qui doivent faire l'objet d'un examen, et doit coordonner cet examen par le biais d'un processus structuré de maîtrise des changements plutôt que par une succession de communications manuelles. 

Il s'agit ici de la gestion de la qualité des fournisseurs appliquée dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. 

Cela ne nécessite pas davantage d'actions en matière de qualité chez les fournisseurs. Cela nécessite des actions en matière de qualité chez les fournisseurs qui soient reliées au modèle de qualité interne de manière à rendre les relations opérationnelles entre les deux visibles et exploitables. 

De la gestion des fournisseurs à la gouvernance de la qualité de la chaîne d'approvisionnement 

Les organisations qui gèrent le mieux la qualité de leurs fournisseurs ne sont pas nécessairement celles qui disposent des équipes les plus importantes dédiées à la qualité des fournisseurs ou qui réalisent les audits de fournisseurs les plus fréquents. 

Ce sont eux qui ont mis en place une architecture de gouvernance dans laquelle les informations relatives à la qualité des fournisseurs sont mises à la disposition des processus qualité internes qui en dépendent, et dans laquelle les informations qualité internes (réclamations, non-conformités, actions correctives et préventives, risques et performances de production) sont mises à la disposition du processus qualité des fournisseurs qui en a besoin. 

Cela permet de mettre en place un modèle de qualité capable d'identifier les risques liés aux fournisseurs avant qu'ils n'entraînent des non-conformités internes, d'anticiper les conséquences pour les clients découlant de la situation des fournisseurs et de coordonner la réponse de l'entreprise aux incidents de qualité chez les fournisseurs, sur l'ensemble des processus et des sites concernés. 

La qualité des fournisseurs n'est pas un problème lié aux achats qui affecte occasionnellement la qualité. 

Il s'agit d'un risque lié à la qualité à l'échelle de l'entreprise qui nécessite une gouvernance de la qualité à ce niveau. 

Les organisations qui l'envisageront ainsi auront une vision plus précise de leur exposition opérationnelle, réagiront plus efficacement face aux changements de situation chez leurs fournisseurs et réduiront les problèmes de qualité récurrents engendrés par une gestion fragmentée de la qualité des fournisseurs.