Le coût caché des systèmes de gestion de la qualité fragmentés

La plupart des organisations évaluent le coût des problèmes liés à la qualité lorsqu'ils se manifestent. Une réclamation client est transmise à un responsable des grands comptes. Une constatation des autorités de régulation nécessite une réponse officielle. Un rappel de produit entraîne des conséquences financières et réputationnelles. Une constatation d'audit exige la mise en œuvre immédiate de mesures correctives. 

Il s'agit des coûts qui apparaissent dans les rapports de qualité et qui donnent lieu à des mesures de gouvernance. 

Ce ne sont pas là les coûts les plus importants liés à une gestion fragmentée de la qualité. 

Les coûts les plus importants s'accumulent insidieusement, à travers des milliers de petites inefficacités, de correspondances manquées et d'efforts répétés qui n'apparaissent jamais sous forme de postes dans un budget qualité ni de constatations dans un rapport d'audit. 

Il s'agit du coût lié au fait que les équipes chargées de la qualité consacrent plus de temps à la coordination des informations qu'à l'amélioration des performances. Le coût lié à l’examen d’un problème qui avait déjà été résolu sur un autre site. Le coût d’une évaluation des risques qui ne reflète pas l’exposition opérationnelle actuelle, car les événements liés à la qualité qui auraient permis de la mettre à jour se trouvent dans un autre système. Le coût d’une revue de direction qui décrit ce qui s’est passé il y a six mois plutôt que ce qui se passe actuellement. 

Ces coûts ne déclenchent aucune réaction de la part des instances de gouvernance, car ils sont invisibles pour le modèle de gouvernance qui les a générés. 

Où la fragmentation se produit réellement 

Une gestion de la qualité fragmentée résulte rarement d'une seule mauvaise décision. 

Il se développe progressivement, à mesure que les organisations grandissent et que des outils de qualité viennent s'ajouter pour résoudre des problèmes spécifiques à des moments précis. Un outil de gestion des audits est mis en place pour structurer le programme d'audit. Un système de gestion des réclamations est introduit afin d'améliorer les délais de réponse aux clients. Une application de contrôle des documents remplace les disques partagés et les validations par e-mail. Un workflow CAPA est ajouté pour améliorer le suivi des actions correctives. 

Chaque mise en œuvre est justifiée. Chacune résout un problème concret. Chacune améliore la gestion du processus pour lequel elle a été conçue. 

Le problème se développe dans les espaces qui les séparent. 

Les résultats d'audit sont enregistrés dans le système d'audit. Les réclamations sont enregistrées dans l'outil dédié aux réclamations. Les documents sont enregistrés dans l'application de gestion des documents. Les mesures correctives et préventives (CAPA) sont enregistrées dans le flux de travail dédié aux mesures correctives. L'organisation gère désormais la qualité de manière plus systématique dans chaque processus individuel, mais les informations relatives à la qualité ne circulent plus naturellement d'un processus à l'autre. 

Une réclamation liée à une action corrective et préventive (CAPA) en cours nécessite un recoupement manuel pour identifier le lien. Une constatation d'audit reflétant une tendance observable dans les données de non-conformité du trimestre précédent nécessite qu'une personne examine les deux systèmes et identifie ce lien. Une évaluation des risques qui devrait être mise à jour à la suite d’un écart constaté chez un fournisseur dépend de la réception de cette information par l’équipe de gestion des risques via un processus de communication manuel. 

L'organisation a investi dans la gestion de la qualité. Sans le vouloir, elle a mis en place une architecture de qualité qui alourdit la coordination au lieu de la simplifier.

Les cinq domaines où s'accumulent les coûts cachés 

Les coûts cachés liés à la qualité s'accumulent dans cinq domaines interdépendants que les indicateurs de qualité standard ne prennent que rarement en compte. 

• Duplication des enquêtes. Lorsque les événements liés à la qualité ne sont pas reliés d’un processus à l’autre, les organisations mènent à plusieurs reprises des enquêtes sur des situations identiques ou similaires sans se rendre compte de cette répétition. Une enquête menée sur un site aboutit à des conclusions qui avaient déjà été tirées sur un autre site six mois plus tôt. Les connaissances existaient. L’architecture de gouvernance ne les a pas rendues accessibles. L’enquête est alors menée à nouveau depuis le début. Le coût ne se limite pas au temps consacré à cette enquête redondante. Il réside également dans la mesure corrective qui avait déjà été mise en œuvre ailleurs et qui aurait pu être appliquée plus tôt si les enseignements tirés avaient été accessibles. 

• Effort de consolidation manuel. La production de rapports qualité dans des environnements fragmentés nécessite un effort manuel considérable. Les données d’audit, les résumés de réclamations, les registres de non-conformités, les mises à jour sur l’état d’avancement des CAPA et les informations sur la qualité des fournisseurs sont stockées dans des systèmes distincts. La préparation d’une revue de direction nécessite d’extraire, de rapprocher et de présenter des informations que le modèle de gouvernance n’a pas reliées entre elles. Dans de nombreuses organisations, la préparation de la revue de direction mobilise plusieurs jours de travail de l’équipe qualité par cycle. Sur une année, cela représente un investissement considérable pour produire un état des lieux périodique qui pourrait être disponible en continu dans une architecture de gouvernance interconnectée. 

• Identification tardive des risques. Lorsque les événements liés à la qualité ne sont pas reliés à la gestion des risques, le tableau des risques reflète une évaluation historique plutôt que l’exposition opérationnelle actuelle. Un écart chez un fournisseur indiquant une détérioration de la capacité du processus peut ne pas entraîner la mise à jour de la notation de risque du fournisseur avant la prochaine revue prévue. Une série de non-conformités indiquant une faiblesse systémique du processus peut ne pas influencer les priorités d’audit avant de s’être développée pendant plusieurs mois. L’organisation continue de prendre des décisions en se basant sur une image des risques que les données qualité auraient mise à jour si le lien avait existé. 

• Mesures correctives inefficaces. Lorsque les processus CAPA ne sont pas reliés au tableau global de la qualité, les mesures correctives sont plus susceptibles de traiter des événements individuels plutôt que les conditions opérationnelles qui les sous-tendent. L’enquête ne commence pas par une analyse des événements connexes dans d’autres processus et sur d’autres sites. La vérification de l’efficacité ne s’appuie pas sur les preuves opérationnelles qui permettraient de confirmer si la situation a réellement changé. Les enseignements tirés ne sont pas diffusés vers les parties de l’organisation où ils permettraient d’éviter la récurrence. L’organisation clôt l’action et la situation continue d’évoluer ailleurs. Le coût en est le prochain incident de qualité qui aurait pu être évité. 

• Exposition réglementaire et clientielle cumulée. Lorsque la mise en œuvre de la qualité est fragmentée, la situation réelle de l’organisation en matière de conformité peut s’écarter de sa position de conformité documentée sans que cet écart n’apparaisse dans les rapports de gouvernance standard. Les procédures sont approuvées et à jour. Les audits sont réalisés dans les délais. La documentation semble maîtrisée. Mais si les incidents de qualité liés à l’ensemble des processus ne sont pas mis en relation avec le tableau global des risques et de la conformité, l’exposition peut s’accumuler dans les interstices sans déclencher de réaction de la part de la gouvernance, jusqu’à ce qu’elle se traduise par une constatation réglementaire ou une conséquence pour le client. 

Pourquoi les indicateurs de qualité peuvent sembler satisfaisants alors que les coûts ne cessent d'augmenter 

L'une des caractéristiques principales des coûts cachés liés à la qualité est qu'ils s'accumulent dans des environnements où les indicateurs de qualité standard affichent des résultats satisfaisants. 

Les taux d'achèvement des audits sont conformes aux objectifs. Les délais de clôture des mesures correctives (CAPA) se situent dans la fourchette acceptable. Les délais de réponse aux réclamations sont satisfaisants. Les cycles d'approbation des documents sont maîtrisés. Le système de gestion de la qualité semble fonctionner comme prévu. 

Ces indicateurs permettent de vérifier si les processus qualité sont en place et maîtrisés. Ils ne permettent pas de déterminer si la mise en œuvre des mesures qualité s'améliore. 

Une organisation peut afficher d'excellentes performances pour tous les indicateurs de qualité standard tout en consacrant simultanément des ressources considérables à la duplication des enquêtes, à la consolidation manuelle, à l'identification tardive des risques et à des mesures correctives inefficaces. 

Ces coûts sont bien réels. Ils ne sont tout simplement pas pris en compte dans les systèmes de reporting utilisés par l'organisation pour évaluer ses performances en matière de qualité. 

Il ne s'agit pas d'un problème de mesure. C'est un problème d'architecture. 

Une architecture de qualité, capable de gérer les processus de manière indépendante, produira des indicateurs reflétant les performances de chaque processus. Elle ne peut toutefois pas générer d'indicateurs reflétant le coût des liaisons manquantes entre ces processus. 

Quels changements cela entraîne-t-il lorsque les processus qualité sont interconnectés ? 

Lorsque les processus qualité sont interconnectés au sein d'une infrastructure opérationnelle bien encadrée, les coûts cachés ne disparaissent pas immédiatement. Ils diminuent progressivement à mesure que ces interconnexions commencent à modifier la manière dont le travail lié à la qualité est effectué. 

Les équipes d'enquête entament leurs investigations en ayant une vue d'ensemble des incidents liés à la qualité sur l'ensemble des processus et des sites. Le champ d'application de l'enquête s'élargit naturellement pour englober le schéma opérationnel plutôt que de se limiter à l'incident immédiat. Les enquêtes redondantes deviennent moins fréquentes, car les liens entre les cas connexes sont visibles avant même le début de la deuxième enquête. 

La préparation de la revue de direction dépend moins de la consolidation manuelle, car le tableau de bord de la qualité est mis à jour en continu dans le système de gouvernance, plutôt que d’être établi périodiquement. L’effort ne porte plus sur la production de ce tableau, mais sur l’interprétation de ses significations et la prise de décisions quant aux mesures à prendre. 

Les évaluations des risques sont mises à jour lorsque des événements liés à la qualité indiquent que le profil de risque a évolué, et non selon un calendrier de révision fixe. La position de l'organisation en matière de risques, telle qu'elle est documentée, reflète ainsi plus fidèlement son exposition opérationnelle réelle. 

Les mesures correctives ont davantage tendance à porter sur des conditions opérationnelles que sur des incidents ponctuels, car l'enquête s'appuie dès le départ sur un contexte plus large. La vérification de l'efficacité s'appuie sur des données opérationnelles plutôt que sur la simple confirmation de la mise en œuvre. Les enseignements tirés peuvent être mis à profit dans des opérations comparables avant que la même situation ne donne lieu à un incident lié à la qualité ailleurs. 

L'équipe chargée de la qualité consacre moins de temps à la coordination des informations et davantage à l'amélioration des performances. 

Ce changement constitue le résultat le plus important de la réduction de l'écart lié aux coûts cachés. Non pas parce que la coordination n'est pas importante, mais parce que chaque heure consacrée à reconstituer manuellement le tableau de la qualité est une heure qui n'est pas consacrée aux travaux d'amélioration qu'une architecture de qualité interconnectée rendrait possibles. 

L'investissement qui s'autofinance 

Les organisations qui envisagent de passer d'outils de gestion de la qualité disparates à une plateforme de système de gestion de la qualité (SGQ) intégrée partent souvent d'une même préoccupation. 

Ce qui préoccupe, ce sont le coût et les perturbations liés à cette transition. 

C'est une préoccupation légitime. Les transitions nécessitent une planification, des efforts de mise en œuvre et une gestion du changement. L'investissement est bien réel. 

Ce que l'on évalue moins souvent, c'est le coût de ne pas opérer cette transition. Les doublons dans les enquêtes qui se reproduisent chaque trimestre. Le travail de préparation des revues de direction qui se répète à chaque cycle. Les actions correctives qui sont clôturées sans pour autant résoudre le problème sous-jacent. Les évaluations des risques qui restent obsolètes tandis que les incidents liés à la qualité s'accumulent dans des systèmes distincts. L'exposition aux risques réglementaires ou liés aux clients qui se développe dans les lacunes entre des processus déconnectés. 

Ces coûts ne constituent pas des investissements ponctuels. Ils sont récurrents. Ils s'accumulent. Et ils restent largement invisibles dans les indicateurs de qualité utilisés par l'organisation pour évaluer si sa gestion de la qualité fonctionne correctement. 

Le coût caché d'une gestion de la qualité fragmentée n'est pas le coût d'un problème. C'est le coût d'une structure. 

Et les structures peuvent être modifiées.