Suskaidyti kokybės procesai sukelia išlaidas, kurios retai atsispindi kokybės rodikliuose. Sužinokite, kur susidaro tikrosios nesuderintų kokybės vadybos sistemų veiklos išlaidos ir ką tai reiškia įmonės kokybės rezultatams.
Dauguma organizacijų vertina kokybės problemų sąnaudas tik tada, kai jos tampa akivaizdžios. Klientas pateikia skundą vienam iš pagrindinių klientų. Reguliavimo institucijos nustatytas pažeidimas reikalauja oficialaus atsakymo. Produkto atšaukimas sukelia finansines pasekmes ir daro žalą reputacijai. Audito metu nustatytas pažeidimas reikalauja nedelsiant imtis taisomųjų veiksmų.
Tai yra išlaidos, kurios nurodytos kokybės ataskaitose ir verčia imtis valdymo priemonių.
Tai nėra didžiausios išlaidos, susijusios su nesuderintu kokybės valdymu.
Didžiausios išlaidos kaupiasi nepastebimai – dėl tūkstančių smulkių neefektyvumų, praleistų sąsajų ir pasikartojančių pastangų, kurios niekada neatsispindi nei kokybės biudžeto eilutėse, nei audito ataskaitos išvadose.
Tai yra išlaidos, susidarančios dėl to, kad kokybės užtikrinimo komandos daugiau laiko skiria informacijos koordinavimui, o ne veiklos rezultatų gerinimui. Išlaidos, susijusios su problemos, kuri jau buvo išspręsta kitoje vietoje, tyrimu. Išlaidos, susijusios su rizikos vertinimu, kuris neatspindi dabartinės veiklos rizikos, nes kokybės įvykiai, kurie turėtų jį atnaujinti, yra kitoje sistemoje. Išlaidos, susijusios su vadovybės peržiūra, kurioje aprašoma tai, kas įvyko prieš šešis mėnesius, o ne tai, kas vyksta dabar.
Šios išlaidos nesukelia valdymo reakcijų, nes jos yra nematomos valdymo modeliui, kuris jas sukūrė.
Suskaidytas kokybės valdymas retai kada atsiranda dėl vieno netinkamo sprendimo.
Ji plėtojama palaipsniui, organizacijoms augant ir įdiegiant kokybės valdymo priemones, skirtas konkrečioms problemoms spręsti tam tikru metu. Siekiant struktūrizuoti audito programą, įdiegiama audito valdymo priemonė. Siekiant sutrumpinti atsakymo klientams laiką, įdiegiama skundų valdymo sistema. Dokumentų valdymo programa pakeičia bendrai naudojamus diskus ir patvirtinimus elektroniniu paštu. Siekiant pagerinti korekcinių veiksmų stebėjimą, įdiegiama CAPA darbo eiga.
Kiekvienas sprendimas yra pagrįstas. Kiekvienas iš jų padeda išspręsti realią problemą. Kiekvienas iš jų padeda geriau valdyti procesą, kuriam buvo sukurtas.
Problema kyla tarp jų esančiose erdvėse.
Audito išvados saugomos audito sistemoje. Skundai saugomi skundų tvarkymo įrankyje. Dokumentai saugomi dokumentų valdymo programoje. CAPA (korekciniai ir prevenciniai veiksmai) saugomi korekcinių veiksmų darbo sraute. Organizacija dabar sistemingiau valdo kokybę kiekviename atskirame procese, tačiau kokybės informacija tarp jų nebeplūsta natūraliai.
Skundas, susijęs su nebaigtu CAPA, reikalauja rankinio kryžminio patikrinimo, kad būtų nustatytas ryšys. Audito išvada, atspindinti tendenciją, matomą praėjusio ketvirčio neatitikties duomenyse, reikalauja, kad kas nors peržiūrėtų abi sistemas ir atpažintų šį ryšį. Rizikos vertinimas, kuris turėtų būti atnaujintas po tiekėjo nukrypimo, priklauso nuo to, ar rizikos valdymo komanda gaus tą informaciją per rankinį komunikacijos procesą.
Organizacija investavo į kokybės vadybą. Ji netyčia sukūrė kokybės sistemą, kuri, užuot mažinusi koordinavimo sąnaudas, jas tik didina.
Kodėl net ir reikalavimus atitinkančios kokybės vadybos sistemos vis dar susiduria su sunkumais užkertant kelią pasikartojančioms problemoms
Paslėptos kokybės sąnaudos kaupiasi penkiose tarpusavyje susijusiose srityse, kurių standartiniai kokybės rodikliai retai atspindi.
Tyrimų dubliavimas. Kai kokybės įvykiai nėra susieti tarp procesų, organizacijos kelis kartus tiria tas pačias ar susijusias aplinkybes, nepastebėdamos, kad tai kartojasi. Vienoje vietoje atliekant tyrimą daromos išvados, kurios jau buvo padarytos kitoje vietoje prieš šešis mėnesius. Žinios jau buvo. Tačiau valdymo struktūra jų nepadarė prieinamų. Tyrimas vėl atliekamas nuo pradžių. Sąnaudos susidaro ne tik dėl laiko, praleisto atliekant pasikartojantį tyrimą. Tai taip pat yra korekcinės priemonės, kurios jau buvo įgyvendintos kitur ir galėjo būti pritaikytos anksčiau, jei šios žinios būtų buvusios prieinamos.
Rankinis duomenų konsolidavimas. Kokybės ataskaitų rengimas suskaidytose aplinkose reikalauja didelių rankinių pastangų. Audito duomenys, skundų santraukos, neatitikties įrašai, CAPA būklės atnaujinimai ir tiekėjų kokybės informacija saugomi atskirose sistemose. Norint parengti vadovybės peržiūrą, reikia išgauti, suderinti ir pateikti informaciją, kurios valdymo modelis nesusiejo. Daugelyje organizacijų vadovybės peržiūros paruošimas kiekvieną ciklą atima keletą dienų kokybės komandos darbo. Per metus tai sudaro didelę investiciją į periodinės padėties apžvalgos parengimą, kuri galėtų būti nuolat prieinama sujungtoje valdymo architektūroje.
Vėluojantis rizikos pripažinimas. Kai kokybės įvykiai nėra susieti su rizikos valdymu, rizikos vaizdas atspindi istorinį vertinimą, o ne dabartinę veiklos riziką. Tiekėjo nukrypimas, rodantis blogėjančius proceso pajėgumus, gali neatsispindėti tiekėjo rizikos reitingo atnaujinime iki kito numatyto peržiūros etapo. Neatitikimų modelis, rodantis sistemingą proceso silpnumą, gali neturėti įtakos audito prioritetams tol, kol jis nesivystys keletą mėnesių. Organizacija toliau priima sprendimus remdamasi rizikos vaizdu, kurį kokybės duomenys būtų atnaujinę, jei toks ryšys būtų buvęs.
Nepakankamai veiksmingos korekcinės priemonės. Kai CAPA procesai nėra susieti su platesniu kokybės vaizdu, korekcinės priemonės dažniau skirtos atskiriems įvykiams, o ne jų priežastims – veiklos sąlygoms. Tyrimas neprasideda nuo susijusių įvykių kitose procesų grandyse ir padaliniuose įvertinimo. Veiksmingumo patikrinimas nesiremia veiklos įrodymais, kurie patvirtintų, ar padėtis iš tiesų pasikeitė. Išmoktos pamokos nepasiekia tų organizacijos dalių, kuriose jos padėtų užkirsti kelią pasikartojimui. Organizacija užbaigia veiksmą, o sąlygos toliau vystosi kitur. Kaina – kitas kokybės įvykis, kurio būtų buvę galima išvengti.
Susikaupusi reguliavimo ir klientų rizika. Kai kokybės užtikrinimas vykdomas fragmentiškai, organizacijos faktinė atitikties padėtis gali skirtis nuo dokumentuose nurodytos atitikties padėties, o šis neatitikimas neatsispindi standartinėse valdymo ataskaitose. Procedūros yra patvirtintos ir galiojančios. Auditas atliekamas laiku. Dokumentacija atrodo tvarkinga. Tačiau jei susiję kokybės įvykiai skirtinguose procesuose nėra susieti su rizikos ir atitikties vaizdu, rizika gali kauptis tarp jų, nesukeldama valdymo reakcijos, kol tai netaps reguliavimo institucijų nustatytu pažeidimu ar pasekmėmis klientams.
Viena iš pagrindinių paslėptų kokybės sąnaudų ypatybių yra tai, kad jos kaupiasi aplinkose, kuriose standartiniai kokybės rodikliai rodo pakankamus rezultatus.
Auditų užbaigimo rodikliai atitinka užsibrėžtus tikslus. CAPA užbaigimo terminai neviršija leistinų ribų. Atsakymų į skundus pateikimo terminai yra patenkinami. Dokumentų tvirtinimo ciklai yra kontroliuojami. Atrodo, kad kokybės vadybos sistema veikia taip, kaip numatyta.
Šie rodikliai leidžia įvertinti, ar kokybės procesai veikia ir yra kontroliuojami. Jie neleidžia įvertinti, ar kokybės užtikrinimo veikla gerėja.
Organizacija gali pasiekti puikius rezultatus pagal visus standartinius kokybės rodiklius, tačiau tuo pačiu metu skirti nemažai išteklių tyrimo dubliavimui, rankiniam duomenų suvedimui, pavėluotam rizikos nustatymui ir neveiksmingoms korekcinėms priemonėms.
Šios išlaidos yra realios. Tiesiog jos nematomos ataskaitų struktūrose, kurias organizacija naudoja kokybės rodiklių vertinimui.
Tai nėra matavimo klaida. Tai architektūros problema.
Kokybiška architektūra, savarankiškai valdanti procesus, generuos rodiklius, atspindinčius atskirų procesų našumą. Ji negali generuoti rodiklių, atspindinčių tarp jų trūkstamų ryšių sąnaudas.
Kai kokybės procesai sujungiami į vieną valdomą veiklos pagrindą, paslėptos išlaidos neišnyksta iš karto. Jos mažėja palaipsniui, kai šie ryšiai pradeda keisti kokybės užtikrinimo darbo pobūdį.
Tyrimų komandos pradeda tyrimus, turėdamos išsamų vaizdą apie susijusius kokybės įvykius įvairiuose procesuose ir padaliniuose. Tyrimo apimtis natūraliai išplečiama, kad apimtų ne tik konkretų įvykį, bet ir veiklos modelį. Pakartotiniai tyrimai tampa retesni, nes ryšiai tarp susijusių atvejų tampa matomi dar prieš pradedant antrąjį tyrimą.
Pasirengimas vadovybės peržiūrai tampa mažiau priklausomas nuo rankinio konsolidavimo, nes kokybės vaizdas nuolat atnaujinamas valdymo sistemoje, o ne sudaromas periodiškai. Pastangos nukreipiamos nebe į paties vaizdo sudarymą, o į jo reikšmės interpretavimą ir sprendimų dėl to, ką daryti, priėmimą.
Rizikos vertinimai atnaujinami ne pagal nustatytą peržiūros grafiką, o tada, kai kokybės įvykiai rodo, kad rizikos situacija pasikeitė. Organizacijos dokumentuota rizikos padėtis tiksliau atspindi jos faktinę veiklos riziką.
Korekcinės priemonės dažniau yra skirtos veiklos sąlygoms, o ne atskiriems įvykiams, nes tyrimas pradedamas atsižvelgiant į platesnį kontekstą. Veiksmingumo patikrinimas grindžiamas veiklos duomenimis, o ne įgyvendinimo patvirtinimu. Iš to gauta patirtis gali būti pritaikyta panašiose veiklos srityse, kol tos pačios sąlygos kitur nesukels kokybės problemų.
Kokybės užtikrinimo komanda skiria mažiau laiko informacijos koordinavimui ir daugiau laiko veiklos rezultatų gerinimui.
Šis pokytis yra svarbiausias rezultatas, pasiektas užpildžius paslėptų sąnaudų spragą. Ne todėl, kad koordinavimas nėra svarbus, bet todėl, kad kiekviena valanda, praleista rankiniu būdu atkuriant kokybės vaizdą, yra valanda, kuri negali būti skirta tobulinimo darbams, kuriuos leistų atlikti integruota kokybės architektūra.
Organizacijoms svarstant galimybę pereiti nuo atskirų kokybės valdymo įrankių prie integruotos kokybės vadybos sistemos (QMS) platformos, dažnai kyla tam tikras susirūpinimas.
Susirūpinimą kelia perėjimo išlaidos ir su juo susiję sutrikimai.
Tai pagrįstas susirūpinimas. Perėjimai reikalauja planavimo, įgyvendinimo pastangų ir pokyčių valdymo. Investicija yra reali.
Rečiau įvertinamos yra išlaidos, susijusios su tuo, kad perėjimas nevykdomas. Kiekvieną ketvirtį pasikartojantys tyrimų dubliavimai. Kiekvieną ciklą kartojamas vadovybės peržiūros parengimo darbas. Korekcinės priemonės, kurios užbaigiamos neišsprendus pagrindinės problemos. Rizikos vertinimai, kurie lieka pasenę, o kokybės įvykiai kaupiasi atskirose sistemose. Reglamentavimo ar klientų rizika, kuri kyla dėl nesusietų procesų tarpusavio spragų.
Šios išlaidos nėra vienkartinės investicijos. Jos kartojasi. Jos kaupiasi. Be to, jos iš esmės lieka nepastebimos kokybės rodikliuose, kuriais organizacija vertina, ar jos kokybės vadyba veikia tinkamai.
Paslėptos fragmentuoto kokybės valdymo išlaidos – tai ne problemos kaina. Tai struktūros kaina.
Be to, struktūras galima keisti.
Paslėptos fragmentuoto kokybės valdymo išlaidos – tai veiklos sąnaudos, kurios kaupiasi, kai kokybės procesai nėra tarpusavyje susieti. Jos apima tyrimo veiksmų dubliavimąsi, rankinį duomenų suvedimą ataskaitoms rengti, pavėluotą rizikos atpažinimą, neveiksmingas korekcines priemones bei susikaupusią riziką, susijusią su teisės aktų reikalavimais ir klientais. Šios išlaidos retai atsispindi standartiniuose kokybės rodikliuose, tačiau jos iš tikrųjų sudaro didelę nuolatinę investiciją į koordinavimą, o ne į tobulinimą.
Standartiniai kokybės rodikliai leidžia įvertinti, ar atskiri kokybės procesai vyksta ir yra kontroliuojami. Tačiau jie neparodo, ar kokybės užtikrinimo veikla gerėja, ar ryšiai tarp procesų sukelia papildomą koordinavimo naštą. Organizacija gali pasiekti puikių rezultatų audito užbaigimo, CAPA užbaigimo ir atsakymų į skundus srityse, tačiau tuo pačiu metu skirti nemažai išteklių neefektyvumui, kurį sukelia procesų suskaidymas, pašalinti.
Fragmentacija paprastai atsiranda palaipsniui, kai organizacijos, siekdamos patenkinti konkrečius procesų poreikius tam tikru momentu, įdiegia kokybės užtikrinimo priemones. Kiekviena priemonė pagerina procesą, kuriam ji skirta, tačiau sukuria koordinavimo poreikį tarp procesų, kurie nebuvo sukurti veikti kartu. Laikui bėgant organizacija atskiruose procesuose kokybę valdo sistemingiau, tačiau kokybės informacija tarp jų nebeplūsta natūraliai.
Tyrimų dubliavimasis įvyksta, kai kokybės užtikrinimo komandos tiria aplinkybes, kurios jau buvo ištirtos kitoje vietoje ar kitoje proceso grandinėje, nes ankstesnis tyrimas nėra matomas dabartiniame valdymo modelyje. Šios išlaidos apima laiką, sugaištą pakartotiniam tyrimui, vėlavimą įgyvendinti korekcines priemones, kurios jau buvo parengtos kitur, ir pakartotinį įvykį, kuris įvyksta dėl to, kad nebuvo galima pasinaudoti pirmojo tyrimo išvadomis, siekiant užkirsti kelią antrajam įvykiui.
Integruota kokybės vadybos sistema (QMS) nuolat atspindi kokybės padėtį, o ne tik periodiškai ją apibendrina. Kai audito duomenys, skundų apibendrinimai, neatitikimų įrašai, CAPA būklė ir tiekėjų kokybės informacija yra integruoti vienoje valdymo aplinkoje, vadovybės peržiūros pasirengimas pereina nuo duomenų konsolidavimo prie analizės ir sprendimų priėmimo.
Kai procesų lygmeniu vykstantys kokybės įvykiai nėra susieti su rizikos ir atitikties vaizdu, rizika gali kauptis tarp nesusietų darbo srautų spragose, nesukeliant valdymo reakcijos. Dokumentuota atitikties padėtis gali skirtis nuo faktinės atitikties padėties, o šis neatitikimas gali likti nepastebimas tol, kol neatsiras reguliavimo institucijos nustatytas pažeidimas arba neatsiras pasekmių klientui.
Pirmasis žingsnis – nustatyti, kuriose srityse organizacija šiuo metu priklauso nuo rankinio koordinavimo, siekdama susieti kokybės informaciją tarp procesų. Sritys, kuriose vadovybės peržiūrai reikia didelių konsolidavimo pastangų, kuriose atliekant tyrimus tenka rankiniu būdu lyginti duomenis iš skirtingų sistemų arba kuriose korekcinės priemonės nuolat taikomos atskiriems įvykiams, tačiau neišsprendžia bendrosios problemos, yra labiausiai tikėtinos vietos, kuriose slepiasi didelės paslėptos kokybės sąnaudos.
Prisijunkite prie šimtų organizacijų, kurios, naudodamosi "Bizzmine", pakelia atitikties ir saugos reikalavimus į aukštesnį lygį.
