Il costo nascosto dei sistemi di gestione della qualità frammentati

La maggior parte delle organizzazioni misura il costo dei problemi legati alla qualità solo quando questi diventano evidenti. Un reclamo da parte di un cliente viene segnalato a un responsabile dei clienti chiave. Un riscontro da parte delle autorità di regolamentazione richiede una risposta formale. Un richiamo di prodotto comporta conseguenze finanziarie e reputazionali. Un riscontro emerso da un audit richiede un intervento correttivo immediato. 

Si tratta dei costi che figurano nei rapporti sulla qualità e che danno luogo a interventi da parte degli organi di governance. 

Non sono questi i costi più rilevanti derivanti da una gestione frammentata della qualità. 

I costi più rilevanti si accumulano in modo impercettibile, attraverso migliaia di piccole inefficienze, collegamenti mancati e sforzi ripetuti che non compaiono mai come voci di spesa in un bilancio di qualità né come risultati in una relazione di revisione. 

Si tratta del costo sostenuto dai team addetti alla qualità che dedicano più tempo al coordinamento delle informazioni piuttosto che al miglioramento delle prestazioni. Il costo di indagare su un problema che era già stato risolto in un altro sito. Il costo di una valutazione dei rischi che non riflette l’attuale esposizione operativa perché gli eventi relativi alla qualità che l’avrebbero aggiornata sono presenti in un sistema diverso. Il costo di una revisione da parte della direzione che descrive ciò che è accaduto sei mesi fa anziché ciò che sta avvenendo ora. 

Tali costi non danno luogo a interventi da parte degli organi di governance, poiché risultano invisibili al modello di governance che li ha generati. 

Dove si verifica effettivamente la frammentazione 

Una gestione della qualità frammentaria raramente è il risultato di una singola decisione errata. 

Si sviluppa gradualmente, man mano che le organizzazioni crescono e vengono introdotti strumenti di qualità per risolvere problemi specifici in momenti specifici. Viene implementato uno strumento di gestione degli audit per strutturare il programma di audit. Viene introdotto un sistema di gestione dei reclami per migliorare i tempi di risposta ai clienti. Un'applicazione per il controllo dei documenti sostituisce le unità di rete condivise e le approvazioni via e-mail. Viene aggiunto un flusso di lavoro CAPA per migliorare il monitoraggio delle azioni correttive. 

Ogni implementazione è giustificata. Ognuna risolve un problema concreto. Ognuna migliora la gestione del processo per cui è stata progettata. 

Il problema nasce proprio negli spazi che li separano. 

I risultati degli audit sono archiviati nel sistema di audit. I reclami sono registrati nello strumento dedicato ai reclami. I documenti sono archiviati nell’applicazione per il controllo dei documenti. Le azioni correttive e preventive (CAPA) sono gestite nel flusso di lavoro dedicato alle azioni correttive. L’organizzazione gestisce ora la qualità in modo più sistematico in ogni singolo processo, ma le informazioni relative alla qualità non circolano più in modo naturale tra i vari processi. 

Un reclamo relativo a un’azione correttiva e preventiva (CAPA) in corso richiede un controllo incrociato manuale per individuarne il collegamento. Un riscontro di audit che rifletta un andamento visibile nei dati di non conformità del trimestre precedente richiede che qualcuno esamini entrambi i sistemi e riconosca la relazione. Una valutazione dei rischi che dovrebbe essere aggiornata a seguito di una deviazione da parte di un fornitore dipende dal fatto che il team di gestione dei rischi riceva tali informazioni tramite un processo di comunicazione manuale. 

L'organizzazione ha investito nella gestione della qualità. Senza volerlo, ha creato un'architettura della qualità che genera un sovraccarico di coordinamento anziché ridurlo.

I cinque ambiti in cui si accumulano i costi nascosti 

I costi nascosti legati alla qualità si accumulano in cinque ambiti correlati che gli indicatori standard di qualità raramente rilevano. 

• Duplicazione delle indagini. Quando gli eventi relativi alla qualità non sono collegati tra i vari processi, le organizzazioni indagano più volte sulle stesse condizioni o su condizioni correlate senza rendersi conto della ripetizione. Un’indagine condotta in un sito giunge a conclusioni già raggiunte in un altro sito sei mesi prima. La conoscenza esisteva, ma l’architettura di governance non l’ha resa disponibile. L’indagine viene quindi condotta nuovamente da zero. Il costo non è solo il tempo impiegato per l’indagine duplicata. È l’azione correttiva che era già stata implementata altrove e che avrebbe potuto essere applicata prima se le conoscenze acquisite fossero state accessibili. 

• Sforzo di consolidamento manuale. La produzione di report sulla qualità in ambienti frammentati richiede un notevole sforzo manuale. I dati di audit, i riepiloghi dei reclami, i registri delle non conformità, gli aggiornamenti sullo stato delle CAPA e le informazioni sulla qualità dei fornitori risiedono in sistemi separati. La preparazione di una revisione della direzione richiede l’estrazione, la riconciliazione e la presentazione di informazioni che il modello di governance non ha collegato. In molte organizzazioni, la preparazione della revisione da parte della direzione richiede diversi giorni di lavoro da parte del team di qualità per ogni ciclo. Nel corso di un anno, ciò rappresenta un investimento sostanziale per produrre un quadro periodico che potrebbe essere disponibile in modo continuo in un’architettura di governance interconnessa. 

• Riconoscimento ritardato dei rischi. Quando gli eventi relativi alla qualità non sono collegati alla gestione dei rischi, il quadro dei rischi riflette una valutazione storica piuttosto che l’esposizione operativa attuale. Una deviazione di un fornitore che indica un deterioramento della capacità di processo potrebbe non aggiornare il rating di rischio del fornitore fino alla successiva revisione programmata. Un andamento di non conformità che indica una debolezza sistemica del processo potrebbe non influenzare le priorità di audit fino a quando non si è sviluppato per diversi mesi. L’organizzazione continua a prendere decisioni basandosi su un quadro dei rischi che i dati di qualità avrebbero aggiornato se il collegamento fosse esistito. 

• Azioni correttive inefficaci. Quando i processi CAPA non sono collegati al quadro più ampio della qualità, è più probabile che le azioni correttive affrontino singoli eventi piuttosto che le condizioni operative alla base di essi. L’indagine non parte da una visione d’insieme degli eventi correlati in altri processi e siti. La verifica dell’efficacia non si basa sulle prove operative che confermerebbero se la condizione sia realmente cambiata. L’apprendimento non si diffonde alle parti dell’organizzazione dove potrebbe impedire il ripetersi dell’evento. L’organizzazione chiude l’azione e la condizione continua a svilupparsi altrove. Il costo è il prossimo evento di qualità che avrebbe potuto essere evitato. 

• Esposizione normativa e nei confronti dei clienti che si accumula. Quando l’attuazione della qualità è frammentata, l’effettiva posizione di conformità dell’organizzazione può divergere da quella documentata senza che tale divario diventi visibile nella rendicontazione standard di governance. Le procedure sono approvate e aggiornate. Gli audit vengono completati nei tempi previsti. La documentazione sembra sotto controllo. Tuttavia, se gli eventi relativi alla qualità che si verificano nei vari processi non vengono collegati al quadro dei rischi e della conformità, l’esposizione può accumularsi negli spazi tra di essi senza innescare una risposta di governance, finché non si trasforma in un riscontro normativo o in una conseguenza per il cliente. 

Perché gli indicatori di qualità possono sembrare positivi mentre i costi continuano ad aumentare 

Una delle caratteristiche distintive dei costi nascosti legati alla qualità è che essi si accumulano in contesti in cui gli indicatori standard di qualità registrano risultati adeguati. 

I tassi di completamento degli audit sono in linea con gli obiettivi. I tempi di chiusura delle azioni correttive e preventive (CAPA) rientrano nei limiti accettabili. I tempi di risposta ai reclami sono soddisfacenti. I cicli di approvazione dei documenti sono sotto controllo. Il Sistema di Gestione della Qualità sembra funzionare come previsto. 

Questi indicatori misurano se i processi di qualità sono attivi e sotto controllo. Non misurano invece se l'attuazione delle misure di qualità stia migliorando. 

Un’organizzazione può ottenere ottimi risultati in tutti gli indicatori standard di qualità, pur dedicando al contempo notevoli risorse a duplicazioni nelle attività di indagine, consolidamento manuale, riconoscimento tardivo dei rischi e azioni correttive inefficaci. 

I costi sono reali. Semplicemente non sono visibili nelle strutture di rendicontazione che l’organizzazione utilizza per valutare le prestazioni in termini di qualità. 

Non si tratta di un errore di misurazione. È un problema di architettura. 

Un'architettura di qualità, in grado di gestire i processi in modo indipendente, genererà metriche che riflettono le prestazioni dei singoli processi. Non può generare metriche che riflettano il costo delle connessioni mancanti tra di essi. 

Cosa cambia quando i processi di qualità sono interconnessi 

Quando i processi di qualità sono integrati all’interno di una struttura operativa ben definita, i costi nascosti non scompaiono immediatamente. Si riducono gradualmente man mano che tali integrazioni iniziano a modificare il modo in cui viene svolto il lavoro relativo alla qualità. 

I team investigativi avviano le indagini avendo una visione d'insieme degli eventi relativi alla qualità che interessano i vari processi e siti. L'ambito dell'indagine si estende naturalmente fino a includere il modello operativo, anziché limitarsi al solo evento immediato. Le indagini duplicate diventano meno frequenti, poiché i collegamenti tra i casi correlati sono visibili prima ancora che abbia inizio la seconda indagine. 

La preparazione della revisione da parte della direzione diventa meno dipendente dal consolidamento manuale, poiché il quadro della qualità viene aggiornato continuamente nel sistema di governance anziché essere compilato periodicamente. L’impegno si sposta dalla produzione del quadro all’interpretazione del suo significato e alla decisione su come agire di conseguenza. 

Le valutazioni dei rischi vengono aggiornate quando si verificano eventi rilevanti che indicano un cambiamento nel quadro dei rischi, anziché secondo un calendario di revisione prestabilito. La posizione di rischio documentata dall’organizzazione riflette in modo più accurato la sua effettiva esposizione operativa. 

Le azioni correttive tendono a concentrarsi sulle condizioni operative piuttosto che su singoli eventi, poiché l’indagine parte da un contesto più ampio. La verifica dell’efficacia si basa su prove operative piuttosto che sulla conferma dell’attuazione. Le conoscenze acquisite possono essere applicate a operazioni simili prima che la stessa condizione dia origine a un evento che comprometta la qualità altrove. 

Il team addetto alla qualità dedica meno tempo al coordinamento delle informazioni e più tempo al miglioramento delle prestazioni. 

Questo cambiamento rappresenta il risultato più importante del colmare il divario dei costi nascosti. Non perché il coordinamento non sia importante, ma perché ogni ora dedicata a ricostruire manualmente il quadro della qualità è un’ora che non viene impiegata nel lavoro di miglioramento che un’architettura della qualità interconnessa renderebbe possibile. 

L'investimento che si riduce da solo 

Quando le organizzazioni valutano la possibilità di passare da strumenti di gestione della qualità frammentati a una piattaforma integrata per il sistema di gestione della qualità, emerge una preoccupazione comune. 

La preoccupazione riguarda i costi e i disagi legati alla transizione. 

È una preoccupazione legittima. Le transizioni richiedono pianificazione, impegno nell'attuazione e gestione del cambiamento. L'investimento è concreto. 

Ciò che viene calcolato meno spesso è il costo di non effettuare la transizione. La duplicazione delle indagini che si ripete ogni trimestre. Lo sforzo di preparazione delle revisioni gestionali che si ripete ad ogni ciclo. Le azioni correttive che vengono chiuse senza risolvere la condizione sottostante. Le valutazioni dei rischi che rimangono obsolete mentre gli eventi relativi alla qualità si accumulano in sistemi separati. L’esposizione a rischi normativi o legati ai clienti che si sviluppa nelle lacune tra processi scollegati tra loro. 

Questi costi non sono investimenti una tantum. Sono ricorrenti. Si accumulano nel tempo. E rimangono in gran parte invisibili negli indicatori di qualità che l’organizzazione utilizza per valutare se il proprio sistema di gestione della qualità funzioni in modo adeguato. 

Il costo nascosto di una gestione della qualità frammentata non è il costo di un problema. È il costo di una struttura. 

E le strutture possono essere modificate.