Perché la cultura della sicurezza fallisce nell'esecuzione: Il divario tra politica e pratica

La maggior parte delle organizzazioni crede davvero di investire nella culturadella sicurezza.

Implementano programmidi formazione , organizzano colloqui con gli attrezzi, comunicano le priorità di sicurezza e introducono procedure volte a rafforzare il comportamento sicuro in tutte le operazioni. I team di leadership discutono regolarmente dell'importanza della sicurezza e i siti operativi spesso dimostrano chiaramente che la sicurezza rimane una priorità visibile.

Eppure, molte di queste stesse organizzazioni continuano a registrare incidenti ricorrenti, esecuzione incoerente tra i team e ripetuti risultati operativi che dovrebbero essere già stati risolti.

Questa contraddizione è diventata una delle realtà più incomprese della moderna gestione della sicurezza. Le organizzazioni che hanno veramente a cuore la sicurezza, che investono costantemente in programmi e comunicano chiaramente le priorità, si trovano ancora a gestire le stesse categorie di fallimenti operativi anno dopo anno.

Il problema è raramente che le organizzazioni non si preoccupano della cultura della sicurezza.

Il problema è che spesso la cultura della sicurezza viene affrontata principalmente come una sfida di comunicazione e di sensibilizzazione, mentre la vera rottura avviene nell'esecuzione operativa.

La maggior parte delle organizzazioni definisce correttamente la sicurezza in teoria.

Le difficoltà iniziano quando queste aspettative devono essere eseguite in modo coerente nelle operazioni quotidiane.

Il divario tra procedure e realtà operativa

In molte organizzazioni, la gestione della sicurezza si basa ancora molto su politiche, procedure e iniziative di formazione volte a guidare il comportamento operativo . Questi elementi rimangono essenziali, soprattutto negli ambienti regolamentati dove la disciplina operativa e i requisiti di conformità non sono negoziabili.

Tuttavia, le procedure e le politiche da sole non garantiscono un'esecuzione coerente delle operazioni quotidiane.

Un processo può essere documentato a livello centrale e interpretato in modo diverso da un team all'altro o da una sede all'altra. Una procedura che funziona chiaramente in un contesto viene adattata localmente da un supervisore che prende una decisione ragionevole sotto specifiche pressioni operative. Le azioni correttive possono essere assegnate ma seguite in modo incoerente a seconda del carico di lavoro, dell'attenzione della direzione o delle realtà operative di una determinata settimana. Incidenti simili possono essere gestiti in modo diverso a seconda del turno di lavoro o del sito che gestisce la risposta.

Nel corso del tempo, le organizzazioni creano involontariamente un divario tra il modo in cui la sicurezza viene progettata e il modo in cui viene effettivamente eseguita nella pratica. Questo divario non è visibile nella documentazione o nei registri di completamento della formazione. Diventa visibile nei modelli di incidenti, nei risultati ricorrenti e nelle azioni correttive che continuano ad affrontare le stesse condizioni di base senza risolverle.

Questa distinzione è importante perché raramente gli incidenti si verificano a causa di procedure mancate.

Più spesso, emergono quando l'esecuzione operativa diventa incoerente tra team, turni e ambienti. Una procedura interpretata in modo diverso in tre siti non è una procedura governata. È un'intenzione documentata con tre implementazioni locali che possono raggiungere o meno l'obiettivo della procedura.

Questo è il motivo per cui molte organizzazioni continuano a riscontrare problemi operativi ricorrenti nonostante gli investimenti reali in programmi di cultura della sicurezza . Il problema non è l'esistenza di standard di sicurezza. Il problema è se l'esecuzione rimane strutturata, visibile e responsabile nelle operazioni quotidiane in modo abbastanza coerente da far sì che gli standard determinino effettivamente ciò che accade sul campo.

Perché la consapevolezza da sola non crea coerenza

Con la crescita delleorganizzazioni tra le varie sedi, la coerenza operativa diventa molto più difficile da mantenere.

Le diverse strutture sviluppano abitudini locali che hanno senso nel loro contesto specifico, ma che creano incoerenza a livello più ampio. I supervisori interpretano le procedure in modo diverso in base alla loro esperienza e alle pressioni che devono affrontare. Gli appaltatori hanno abitudini operative diverse. L 'esecuzione su turni cambia a seconda della pressione produttiva e di chi gestisce l'operazione in un determinato giorno.

La maggior parte delle organizzazioni cerca di risolvere queste incongruenze con iniziative di formazione e sensibilizzazione aggiuntive. Questi programmi rafforzano realmente il coinvolgimento e rafforzano le aspettative, e una forza lavoro che capisce perché la sicurezza è importante è una risorsa operativa significativa.

Ma la consapevolezza da sola non crea coerenza operativa con la crescita delleorganizzazioni.

La coerenza richiede una struttura. Richiede flussi di lavoro collegati, in cui un incidente in un sito informi le priorità dell'azione correttiva negli altri. Richiede una chiara responsabilità, in cui la responsabilità sia incorporata nel modello di governance piuttosto che dipendere dal coordinamento personale. Richiede un follow-up affidabile, regolato da processi strutturati piuttosto che dal fatto che la persona giusta si sia ricordata di controllare. Richiede visibilità sul modo in cui i processi di sicurezza vengono effettivamente eseguiti nei team e nei siti, piuttosto che sulla loro semplice documentazione.

Senza queste basi, le organizzazioni dipendono dai singoli individui che ricordano, interpretano e coordinano correttamente i processi di sicurezza in condizioni operative variabili. In un sito singolo o in un'operazione di dimensioni ridotte, questa dipendenza è gestibile. Con l'aumentare della complessità, diventa sempre più difficile sostenerla in modo affidabile, indipendentemente dalla forza della cultura della sicurezza.

Ciò è particolarmente visibile nelle organizzazioni che operano su più sedi, dove la maturità operativa varia da una sede all'altra. Una struttura esegue il follow-up degli incidenti in modo rigoroso, mentre un'altra gestisce problemi simili in modo informale. Le azioni correttive vengono completate a livelli qualitativi diversi tra i vari reparti. L 'apprendimento operativo rimane intrappolato all'interno dei singoli team, anziché diventare visibile in tutta l'organizzazione.

La consapevolezza è necessaria. La struttura è ciò che la rende costantemente efficace nella pratica.

Il passaggio dalla cultura della sicurezza all' esecuzione operativa

Per questo motivo molte organizzazioni stanno iniziando a ripensare il significato di cultura della sicurezza a livello operativo.

La discussione si sta spostando dalla sola consapevolezza all'esecuzione operativa. Non perché la cultura della sicurezza non sia importante, ma perché la cultura della sicurezza, senza una struttura operativa che la sostenga, non può produrre in modo coerente i risultati che è destinata a creare.

L'obiettivo non è più solo quello di aumentare l'impegno per la sicurezza.

L'obiettivo è quello di garantire che i processi di sicurezza, le azionicorrettive e le responsabilità operative siano eseguite in modo coerente indipendentemente dalla sede, dal turno o dalla pressione operativa.

Ciò richiede più della comunicazione. Richiede flussi di lavoro collegati in cui le azioni correttive sono governate piuttosto che coordinate. Un follow-up strutturato in cui la responsabilità è imposta dal processo piuttosto che dall'iniziativa personale. Visibilità operativa, in cui la direzione può vedere come si svolge effettivamente l'attività di sicurezza nei vari siti piuttosto che come viene riportata. Modelli di responsabilità incorporati nelle operazioni quotidiane piuttosto che assegnati in modo informale e monitorati sporadicamente.

Quando questi elementi sono presenti, la culturadella sicurezza ha qualcosa su cui lavorare. L'impegno e la consapevolezza creati dalla formazione si traducono in risultati operativi coerenti, perché la struttura supporta questa traduzione.

Quando questi elementi mancano, anche una vera cultura della sicurezza produce risultati incoerenti, perché l'esecuzione varia a seconda delle condizioni locali, dell'interpretazione individuale e delle pressioni di un determinato giorno.

Perché la sicurezza non viene meno in teoria.

Fallisce nell'esecuzione.