El coste real se acumula entre los distintos departamentos
Una de las razones por las que se subestiman los daños operativos es que sus consecuencias rara vez se limitan a una sola función.
Una línea de producción averiada puede comenzar como un problema de mantenimiento, pero rápidamente afecta a la logística, la planificación, la calidad, las compras y la atención al cliente. Un vehículo averiado puede implicar a los departamentos de operaciones, gestión de flotas, compañías de seguros y contratistas externos antes de que se restablezca el servicio normal. Cada departamento gestiona su propia parte del proceso de recuperación, a menudo sin tener en cuenta el impacto acumulativo en toda la organización.
Esta fragmentación genera un importante punto ciego. Aunque cada departamento trabaja de forma eficiente dentro de sus propias competencias, son pocas las organizaciones que miden cuánto esfuerzo colectivo se necesita para recuperarse de los daños operativos recurrentes.
El coste económico de la reparación es evidente.
El coste organizativo de la coordinación es mucho menos evidente.
Los daños recurrentes suelen ser un indicio de complejidad operativa.
Resulta tentador considerar cada caso de daño como un hecho aislado. En cualquier entorno operativo se producen averías en los equipos, se producen accidentes y surgen situaciones inesperadas. Si se analizan de forma individual, estos incidentes pueden parecer inevitables.
Las tendencias cuentan una historia diferente.
Cuando se producen daños similares de forma repetida —ya sea en vehículos, maquinaria, instalaciones o infraestructuras—, esto suele reflejar un aspecto más fundamental de la forma en que se organiza el trabajo. Es posible que los procedimientos varíen de una sede a otra, que el mantenimiento preventivo no se aplique de manera sistemática o que las presiones operativas fomenten gradualmente comportamientos que aumenten la exposición a los daños.
En este contexto, los daños recurrentes no son simplemente un problema de mantenimiento. Se convierten en un indicador de la creciente complejidad de la organización, lo que pone de manifiesto que el control operativo ya no evoluciona al mismo ritmo que la propia organización.
Medir la recuperación no es lo mismo que medir la resiliencia
La mayoría de las organizaciones cuentan con indicadores bien establecidos para la recuperación operativa. Miden el tiempo de inactividad, la duración de las reparaciones, los costes de mantenimiento y las reclamaciones al seguro, ya que estas métricas ponen de manifiesto la eficacia con la que la organización responde una vez que se ha producido un siniestro.
La recuperación es importante.
La resiliencia, sin embargo, plantea una cuestión diferente.
En lugar de medir la rapidez con la que las operaciones vuelven a la normalidad, las organizaciones resilientes analizan si los incidentes similares se producen con menos frecuencia a lo largo del tiempo. Se centran en reducir la variabilidad, reforzar los controles operativos y garantizar que cada incidente que provoque daños contribuya a una mejor toma de decisiones en toda la empresa.
Este cambio transforma el objetivo de la gestión de daños. En lugar de evaluar la eficiencia con la que se reparan los daños, las organizaciones comienzan a evaluar la eficacia con la que reducen las circunstancias que propician que se produzcan dichos daños.
