Da sistemi ISO isolati a un’unica infrastruttura operativa intelligente

Per anni, le organizzazioni hanno implementato le norme ISO come discipline di governance distinte, gestite da team separati all’interno di ambiti operativi distinti.

I team addetti alla qualità gestivano la norma ISO 9001. I dipartimenti EHS erano responsabili delle norme ISO 14001 e ISO 45001. Il reparto IT gestiva la norma ISO 27001. I team addetti alla conformità si occupavano della norma ISO 37301. Le iniziative in materia di energia si sono sviluppate nell’ambito della norma ISO 50001. I team dedicati alla sicurezza alimentare o ai dispositivi medici gestivano le norme ISO 22000 e ISO 13485 in modo indipendente l’uno dall’altro e in larga misura indipendentemente dalle altre discipline di governance che operavano parallelamente.

La logica sembrava valida. Ogni standard riguardava un ambito operativo specifico. Ciascuno richiedeva conoscenze specialistiche, processi dedicati e strutture di governance specifiche per quell’ambito. Separarli consentiva a ciascuna disciplina di concentrarsi sulle proprie esigenze senza la complessità e gli oneri derivanti dall’integrazione interdisciplinare.

Nel corso del tempo, tuttavia, questo modello di implementazione ha portato a un risultato che nessun singolo team aveva previsto e che la maggior parte delle organizzazioni non ha pienamente compreso fino a quando le conseguenze operative non sono diventate impossibili da ignorare.

Ciò ha portato alla creazione di contesti di governance frammentati, caratterizzati da sistemi scollegati tra loro, controlli sovrapposti, flussi di lavoro duplicati e strutture operative isolate, che impediscono all’organizzazione di avere una visione sufficientemente chiara della propria realtà operativa per poterla gestire in modo efficace.

Tale frammentazione sta diventando oggi uno dei rischi operativi più significativi che le grandi imprese devono affrontare. Non perché i singoli sistemi di governance siano inadeguati, ma perché i rischi operativi che tali sistemi sono chiamati a gestire non rimangono più entro i confini che essi sono stati progettati per controllare.

La promessa originaria dell’ISO era il controllo operativo

Ogni norma di gestione ISO è stata originariamente concepita sulla base dello stesso principio strategico fondamentale, espresso in modo diverso a seconda dei vari ambiti ma sostanzialmente identico nella sua logica di governance.

Creare un sistema di governance strutturato affinché il comportamento operativo diventi coerente e responsabile. Ridurre la variabilità operativa in modo che i risultati che l’organizzazione intende produrre siano quelli che effettivamente produce. Migliorare la tracciabilità in modo che, quando qualcosa va storto, l’organizzazione possa comprenderne il motivo, correggerne la causa e prevenirne il ripetersi. Favorire il miglioramento continuo in modo che il modello di governance diventi progressivamente più efficace nel tempo, anziché rimanere statico tra un ciclo di certificazione e l’altro.

Che si tratti di qualità, sicurezza, sicurezza informatica, sicurezza alimentare, gestione energetica o conformità, l’obiettivo per cui ogni norma ISO è stata concepita è lo stesso: garantire il controllo operativo attraverso sistemi di gestione strutturati che colleghino gli intenti della governance alla realtà operativa.

Tale obiettivo è rilevante oggi quanto lo era quando ciascuno standard è stato elaborato per la prima volta. Ciò che è cambiato non è l’obiettivo, bensì il contesto operativo in cui tali sistemi di gestione devono raggiungerlo.

Gli attuali contesti operativi non consentono più che gli obiettivi di governance si traducano in realtà operativa attraverso sistemi di gestione indipendenti che condividono informazioni solo occasionalmente. La realtà operativa che tali sistemi devono governare è diventata troppo interconnessa, troppo dinamica e troppo complessa perché le discipline di governance isolate possano mantenere il controllo che i loro standard erano stati concepiti per garantire.

Il costo nascosto di una governance frammentata

La maggior parte delle organizzazioni non si rende immediatamente conto della frammentazione della governance, poiché ogni singolo sistema sembra funzionare correttamente se valutato di per sé.

Gli audit vengono portati a termine con esito positivo e producono risultati soddisfacenti. Le azioni correttive vengono monitorate attraverso i sistemi di governance e formalmente chiuse. Le politiche vengono approvate e conservate nei sistemi di gestione dei documenti. I dashboard generano report che confermano lo svolgimento delle attività di governance in ciascun ambito. Lo stato di certificazione viene mantenuto in conformità con tutti gli standard applicabili. Le singole funzioni di governance stanno adempiendo alle proprie responsabilità in modo competente e coerente.

Eppure, al di là di questa apparenza di efficacia nella governance a livello di dominio, la visibilità operativa si sta gradualmente indebolendo in modi che nessuna singola funzione di governance è in grado di rilevare dal proprio punto di vista, poiché le lacune di visibilità si riscontrano tra le funzioni piuttosto che al loro interno.

Un calo delle prestazioni qualitative di un fornitore, individuato attraverso i processi di gestione della qualità, comporta un’esposizione al rischio per la sicurezza alimentare prima che il sistema di gestione della sicurezza alimentare sia stato aggiornato per riflettere il mutato profilo di rischio del fornitore. Un’indagine su un incidente di sicurezza rivela un’instabilità dei processi operativi che sta creando anche un’esposizione in termini di conformità e un rischio ambientale in modi che né il team di sicurezza né i team di conformità o ambientali possono individuare dai propri sistemi di governance. Una deviazione nell’efficienza energetica rivela un deterioramento delle prestazioni delle apparecchiature che sta contemporaneamente influenzando la qualità della produzione e creando un rischio per la sicurezza legato alla manutenzione, che i sistemi di governance relativi all’energia, alla qualità e alla sicurezza rilevano solo parzialmente dalla propria prospettiva. Un incidente di sicurezza informatica mette in luce vulnerabilità della tecnologia operativa che comportano implicazioni in termini di sicurezza, continuità operativa e conformità; l’ISMS non è stato progettato per collegarsi agli altri sistemi di governance che devono intervenire in risposta a tali eventi.

Ogni segnale raggiunge una funzione di governance. Ogni funzione di governance risponde all’interno del proprio dominio. Nessuna delle funzioni ha una visione d’insieme del quadro complessivo che emerge dalla combinazione dei segnali, poiché l’architettura di governance è stata progettata per l’isolamento dei domini piuttosto che per l’intelligence interdominio.

All’organizzazione non manca la governance. Ciò che le manca è il coordinamento tra i segnali di governance che, nel loro insieme, rivelano realtà operative che nessun singolo sistema di governance è in grado di cogliere autonomamente.

La complessità operativa sta diventando un elemento comune a tutte le discipline

Il modello di isolamento della governance, che ha funzionato adeguatamente per le organizzazioni in contesti operativi più semplici, risulta sempre più disallineato rispetto alla realtà operativa con cui le imprese moderne si trovano effettivamente a confrontarsi.

L’esposizione operativa ha subito una convergenza tra le diverse discipline di governance, in modi che rendono i confini tra di esse sempre più artificiali dal punto di vista dei modelli di governance e sempre più rilevanti in quanto punti ciechi operativi.

Un difetto di qualità comporta un rischio di non conformità quando riguarda obblighi di rendicontazione normativa, requisiti di tracciabilità o implicazioni relative alla responsabilità per i prodotti che si estendono contemporaneamente a più giurisdizioni. Un incidente informatico influisce sulla continuità operativa quando colpisce i sistemi di produzione, l’integrazione della catena di approvvigionamento o l’infrastruttura di pianificazione delle risorse aziendali in modi che generano conseguenze in termini di qualità, sicurezza e ambiente, oltre all’impatto immediato sulla sicurezza delle informazioni. Un incidente di sicurezza mette in luce l’instabilità dei processi, generando implicazioni relative alla qualità, alla conformità e potenzialmente all’ambiente che richiedono una risposta coordinata tra diverse funzioni di governance, piuttosto che un’indagine isolata all’interno del sistema di gestione della sicurezza. L’esposizione ai rischi ambientali incide sempre più sulla fiducia degli investitori e sui rapporti all’interno della catena di approvvigionamento, generando conseguenze finanziarie, commerciali e operative che si estendono ben oltre l’ambito di governance del sistema di gestione ambientale stesso. L’instabilità energetica influenza direttamente le prestazioni operative, con ripercussioni simultanee sulla qualità della produzione, sulla struttura dei costi e sull’ambiente.

Questa convergenza non è una condizione operativa temporanea che sistemi di governance individuali più sofisticati saranno alla fine in grado di gestire in modo autonomo. Si tratta piuttosto di una caratteristica strutturale dei moderni contesti operativi, che riflette la crescente interconnessione tra catene di approvvigionamento, quadri normativi, sistemi tecnologici e aspettative delle parti interessate, elementi che definiscono il modo in cui le grandi organizzazioni operano effettivamente.

Il futuro della governance aziendale non consiste quindi nel creare sistemi di gestione migliori per ogni singolo standard ISO.

Si tratta di coordinare le informazioni generate da tutti questi sistemi in un’unica visione operativa integrata che consenta all’organizzazione di comprendere e gestire la propria realtà operativa effettiva, anziché la versione frammentata a livello di dominio che i sistemi di governance isolati producono.

Il passaggio dalla gestione della conformità all'intelligenza operativa

È proprio in questo ambito che le organizzazioni leader stanno iniziando a evolvere la propria architettura di governance in modi che rappresentano un cambiamento strategico fondamentale, piuttosto che un miglioramento incrementale delle prestazioni dei singoli sistemi di governance.

Anziché considerare gli standard ISO come quadri di conformità isolati che occasionalmente devono condividere informazioni, le organizzazioni all’avanguardia li stanno trasformando in un’unica architettura operativa di governance interconnessa, in cui le informazioni generate da ciascuno standard alimentano continuamente tutti gli altri.

La norma ISO 9001 diventa un sistema di intelligence operativa sulla qualità che integra i segnali relativi alla qualità nella valutazione dei rischi, nelle azioni correttive e nella supervisione gestionale a livello aziendale, anziché limitarsi a gestire la conformità alla qualità all’interno della funzione di gestione della qualità. La norma ISO 14001 diventa un sistema di intelligence operativa ambientale che collega l’esposizione ambientale alle decisioni operative, alla governance della catena di fornitura e alla gestione del rischio aziendale, anziché limitarsi a garantire la conformità ambientale all’interno della funzione di gestione ambientale. La norma ISO 45001 diventa un sistema di intelligence sulla sicurezza della forza lavoro che influenza continuamente le decisioni operative, la governance degli appaltatori e la pianificazione della produzione, anziché limitarsi a gestire gli incidenti e le ispezioni di sicurezza all’interno della funzione di gestione della sicurezza. La norma ISO 27001 diventa un’intelligenza operativa informatica che informa la gestione del rischio aziendale, la pianificazione della continuità operativa e la governance delle terze parti, anziché limitarsi a gestire i controlli di sicurezza nell’ambito della funzione di sicurezza informatica. La norma ISO 50001 diventa un’intelligenza operativa energetica che guida le decisioni operative, la pianificazione della produzione e la governance della sostenibilità, anziché limitarsi a rendicontare i consumi energetici nell’ambito della funzione di gestione energetica. La norma ISO 37301 diventa un sistema di intelligence operativa sulla governance che monitora continuamente l’esposizione normativa nelle diverse giurisdizioni e nei processi operativi, anziché limitarsi alla gestione della documentazione di conformità nell’ambito della funzione di conformità.

Nel loro insieme, questi sistemi non funzionano più come livelli di conformità isolati che confermano l’attività di governance specifica per ciascun ambito. Diventano invece un’unica capacità di intelligence operativa coordinata che genera, collega e agisce continuamente sui segnali che determinano se l’organizzazione abbia effettivamente il controllo della propria realtà operativa.

Perché l'orchestrazione cambia tutto

La vera sfida all'interno delle aziende moderne non è più rappresentata dalla mancanza di dati sulla governance o dall'inadeguatezza dei singoli sistemi di gestione.

Si tratta dell'assenza di una visibilità operativa integrata sui segnali di governance, che esistono in modo indipendente in sistemi che non sono mai stati progettati per scambiarsi informazioni.

Le organizzazioni dispongono già di audit, ispezioni, flussi di lavoro CAPA, valutazioni dei rischi, procedure, dashboard e prove di conformità in diversi ambiti di governance. L’investimento nell’infrastruttura di governance è notevole e l’attività di governance che essa supporta è concreta. Ciò con cui le organizzazioni faticano sempre di più è comprendere in che modo i segnali generati da ciascun sistema di governance influenzino la realtà operativa negli altri sistemi e cosa riveli il modello combinato di tali segnali riguardo all’esposizione operativa a livello aziendale che nessun singolo sistema è in grado di rilevare.

È proprio in questo ambito che l’orchestrazione assume un’importanza strategica fondamentale, in modi che nessun miglioramento delle prestazioni dei singoli sistemi di governance può eguagliare.

Quando i risultati degli audit relativi a qualsiasi ambito di governance influenzano dinamicamente i livelli di esposizione dell’azienda in tutti i processi di gestione del rischio pertinenti, i modelli operativi sistemici diventano visibili molto prima che qualsiasi sistema di governance specifico per quell’ambito possa individuarli in modo indipendente. Un modello che risulta invisibile quando i risultati degli audit relativi a qualità, sicurezza e conformità vengono gestiti in sistemi separati diventa chiaramente visibile quando tali risultati vengono collegati all’interno di un’unica architettura di governance.

Quando i flussi di lavoro correttivi verificano continuamente l’efficacia in diversi ambiti di governance, anziché limitarsi a confermare la chiusura amministrativa all’interno dei singoli sistemi, l’apprendimento organizzativo accelera in modi che si moltiplicano nell’intera architettura di governance. Una lezione appresa nella gestione della qualità influenza la governance della sicurezza. Un’azione correttiva risolta nella gestione ambientale influisce sulla governance energetica. L’organizzazione acquisisce progressivamente una maggiore consapevolezza delle proprie vulnerabilità operative, anziché risolverle ripetutamente in modo isolato all’interno di sistemi di governance separati.

Quando le procedure operative disciplinate dalla gestione documentale si evolvono continuamente di pari passo con i cambiamenti operativi, normativi e ambientali che interessano contemporaneamente tutti i settori, la governance rimane allineata alla realtà operativa, anziché limitarsi a descrivere le configurazioni storiche che ciascun settore regolava al momento dell’ultima revisione programmata dei documenti.

A quel punto, la governance smette di funzionare come un’amministrazione frammentata che si limita a verificare la conformità a livello di dominio. Diventa invece un’esecuzione aziendale coordinata che governa continuamente la realtà operativa che l’organizzazione sta effettivamente creando.

L'ascesa dell'orchestratore intelligente QHSE

Questa evoluzione verso una governance coordinata definisce la prossima generazione della gestione operativa aziendale e rappresenta un approccio radicalmente diverso rispetto a ciò per cui è stata concepita una piattaforma di governance.

Le organizzazioni che stanno guidando questa transizione non sono alla ricerca di un altro strumento gestionale scollegato che gestisca in modo isolato un ulteriore ambito di governance. Non sono alla ricerca di un altro modulo ISO isolato che migliori le prestazioni di conformità a livello di ambito senza collegarsi agli altri ambiti, generando segnali che, collettivamente, definiscono l’esposizione operativa dell’azienda. Non sono alla ricerca di un altro livello di reporting che consolidi le attività di governance storiche provenienti da sistemi separati in un dashboard unificato che rimanga disconnesso dalla realtà operativa tanto quanto i sistemi che aggrega.

Stanno cercando una struttura operativa centralizzata in grado di coordinare in modo continuativo la valutazione dei rischi, i programmi di audit, le azioni correttive, la governance della conformità, la gestione della sicurezza, l’analisi della qualità, la supervisione ambientale e le prestazioni energetiche in tutti i siti, le unità aziendali e le giurisdizioni, all’interno di un’unica architettura interconnessa che consideri la governance aziendale come un’unica disciplina operativa integrata, anziché come un insieme di obblighi di conformità settoriali indipendenti.

Si tratta dell’evoluzione dalla gestione reattiva della conformità verso l’intelligenza operativa, e rappresenta un punto di svolta strategico per le organizzazioni che riconoscono come il modello di governance che ha funzionato in contesti operativi più semplici stia raggiungendo i limiti delle proprie potenzialità negli ambienti interconnessi, complessi e in rapida evoluzione in cui operano oggi.

È proprio qui che il ruolo di piattaforme come Bizzmine cambia radicalmente.

Bizzmine non è stato progettato per gestire in modo più efficiente flussi di lavoro di governance isolati all’interno dei singoli ambiti di conformità. È stato progettato per coordinare la governance aziendale nel suo complesso, collegando i segnali, i processi, le responsabilità e le informazioni che attualmente risiedono in sistemi di governance separati in un’unica struttura operativa centrale che gestisce continuamente l’esposizione effettiva dell’azienda, anziché limitarsi a verificare le attività di conformità a livello di singolo ambito.

Da standard multipli a un unico sistema operativo

Le organizzazioni che continuano a gestire le norme ISO come discipline di governance distinte dovranno affrontare conseguenze operative sempre più gravi derivanti dalla frammentazione che tale modello genera, man mano che i loro contesti operativi diventano più complessi e interconnessi.

Continueranno a trascurare i modelli trasversali che rappresentano i loro rischi operativi più significativi, poiché ogni modello è visibile solo alla funzione di governance che ne vede una parte, anziché alla leadership aziendale che ha bisogno di averne una visione completa. Continueranno a duplicare gli sforzi di governance tra le diverse funzioni, poiché ogni disciplina mantiene le proprie valutazioni dei rischi, i propri processi di azioni correttive e le proprie strutture di gestione dei documenti senza collegarsi alle altre che coprono lo stesso ambito operativo da una prospettiva di dominio diversa. Continueranno a riscontrare i punti ciechi della governance che si formano proprio alle intersezioni tra i domini di governance, che sono sempre più spesso i luoghi in cui si sviluppano i rischi operativi più gravi.

Le organizzazioni che coordinano le discipline ISO come un unico sistema integrato di governance operativa otterranno un risultato sostanzialmente diverso dalla semplice somma dei migliori risultati individuali in termini di conformità a ciascuna norma.

Acquisiranno la capacità di vedere la propria realtà operativa con sufficiente chiarezza da poterla gestire. Acquisiranno la capacità di individuare i modelli trasversali che rappresentano i rischi aziendali più significativi prima che tali modelli producano conseguenze operative. Otterranno un’architettura di governance che diventerà progressivamente più efficace all’aumentare della complessità operativa, anziché diventare progressivamente più frammentata. Otterranno una supervisione continua dell’esposizione aziendale, delle prestazioni operative e della resilienza organizzativa che nessun insieme di sistemi di governance isolati, per quanto ben gestiti singolarmente, è in grado di fornire.

In contesti aziendali sempre più complessi, quella capacità di governance basata sull’intelligenza continua e connessa non è semplicemente uno dei vantaggi operativi più importanti che un’organizzazione possa sviluppare.

È sempre più il fondamento su cui si basa un autentico controllo operativo.