Nuo izoliuotų ISO sistemų iki vienos pažangios veiklos pagrindinės struktūros

Daugelį metų organizacijos ISO standartus įgyvendindavo kaip atskiras valdymo sritis, kurias valdydavo atskiros komandos, veikiančios atskirose veiklos srityse.

Kokybės komandos buvo atsakingos už ISO 9001. Aplinkos, sveikatos ir saugos (EHS) skyriai buvo atsakingi už ISO 14001 ir ISO 45001. IT skyrius valdė ISO 27001. Atitikties užtikrinimo komandos rūpinosi ISO 37301. Energijos iniciatyvos buvo plėtojamos remiantis ISO 50001 standartu. Maisto saugos arba medicinos prietaisų komandos laikėsi ISO 22000 arba ISO 13485 standartų nepriklausomai viena nuo kitos ir didžiąja dalimi nepriklausomai nuo kitų kartu veikiančių valdymo sričių.

Logika atrodė pagrįsta. Kiekvienas standartas buvo skirtas konkrečiai veiklos sričiai. Kiekvienam iš jų reikėjo specialių žinių, specialių procesų ir konkrečiai sričiai pritaikytų valdymo struktūrų. Juos atskyrus, kiekviena sritis galėjo sutelkti dėmesį į savo reikalavimus, išvengdama tarpdisciplininės integracijos sudėtingumo ir papildomų sąnaudų.

Tačiau laikui bėgant šis įgyvendinimo modelis sukūrė tai, ko nė viena atskira komanda nesiekė ir ko dauguma organizacijų iki galo nesuvokė, kol tapo neįmanoma ignoruoti su tuo susijusių veiklos pasekmių.

Tai sukūrė suskaidytą valdymo aplinką, sudarytą iš tarpusavyje nesusijusių sistemų, besidubliuojančių kontrolės mechanizmų, pasikartojančių darbo srautų ir izoliuotų veiklos atsakomybės struktūrų, kurios trukdo organizacijai pakankamai aiškiai įvertinti savo veiklos realybę, kad galėtų ją veiksmingai valdyti.

Ši suskaidytumas dabar tampa viena iš didžiausių veiklos rizikų, su kuriomis susiduria didelės įmonės. Ne todėl, kad kuri nors atskira valdymo sistema būtų netinkama, bet todėl, kad veiklos rizikos, kurias šios sistemos yra skirtos valdyti, nebeapsiriboja ribomis, kurioms valdyti šios sistemos buvo sukurtos.

Pradinis ISO tikslas buvo veiklos kontrolė

Kiekvienas ISO vadybos standartas iš pradžių buvo sukurtas remiantis tuo pačiu pagrindiniu strateginiu principu, kuris skirtingose srityse išreiškiamas skirtingai, tačiau savo valdymo logika iš esmės yra identiškas.

Sukurti struktūrizuotą valdymą, kad veiklos elgsena taptų nuosekli ir atskaitinga. Sumažinti veiklos svyravimus, kad organizacijos siekiami rezultatai atitiktų jos faktiškai pasiektus rezultatus. Pagerinti atsekamumą, kad, kai kyla problemų, organizacija galėtų suprasti priežastis, jas pašalinti ir užkirsti kelią pasikartojimui. Sudaryti sąlygas nuolatiniam tobulėjimui, kad valdymo modelis laikui bėgant taptų vis veiksmingesnis, o ne liktų nekintamas tarp sertifikavimo ciklų.

Nesvarbu, ar dėmesys skiriamas kokybei, saugai, kibernetiniam saugumui, maisto saugai, energijos valdymui ar atitikčiai reikalavimams, kiekvieno ISO standarto kūrimo tikslas buvo tas pats: užtikrinti veiklos kontrolę pasitelkiant struktūrizuotas vadybos sistemas, kurios susieja valdymo tikslus su veiklos realybe.

Šis tikslas šiandien yra toks pat aktualus, kaip ir tada, kai kiekvienas standartas buvo sukurtas. Pasikeitė ne pats tikslas, o veiklos aplinka, kurioje šios vadybos sistemos turi jį pasiekti.

Šiuolaikinėse veiklos aplinkose valdymo tikslai nebegali būti įgyvendinami praktikoje pasitelkiant nepriklausomas valdymo sistemas, kurios tik retkarčiais keičiasi informacija. Veiklos realybė, kurią šios sistemos turi valdyti, tapo pernelyg tarpusavyje susijusi, pernelyg dinamiška ir pernelyg sudėtinga, kad izoliuotos valdymo sritys galėtų išlaikyti tą kontrolę, kurią buvo numatyta užtikrinti jų standartais.

Suskaidyto valdymo paslėptos išlaidos

Dauguma organizacijų iš karto nepastebi valdymo susiskaldymo, nes kiekviena atskira sistema, vertinant ją atskirai, atrodo veikianti tinkamai.

Auditai sėkmingai užbaigiami, o jų išvados yra priimtinos. Korekcinės priemonės stebimos per valdymo sistemas ir oficialiai užbaigiamos. Politika patvirtinama ir saugoma dokumentų valdymo sistemose. Informacinėse suvestinėse generuojamos ataskaitos, patvirtinančios, kad kiekvienoje srityje vykdoma valdymo veikla. Laikomasi visų taikomų standartų sertifikavimo reikalavimų. Atskiros valdymo funkcijos savo pareigas vykdo kompetentingai ir nuosekliai.

Tačiau po šiuo paviršiniu domenų lygio valdymo veiklos rezultatu operacinis matomumas palaipsniui silpnėja taip, kad nė viena atskira valdymo funkcija negali to pastebėti iš savo perspektyvos, nes matomumo spragos egzistuoja tarp funkcijų, o ne pačiose funkcijose.

Tiekėjo kokybės rodiklių pablogėjimas, nustatytas per kokybės valdymo procesus, sukelia maisto saugos riziką dar prieš atnaujinant maisto saugos valdymo sistemą, kad ji atspindėtų pasikeitusį tiekėjo rizikos profilį. Saugos incidento tyrimas atskleidžia veiklos procesų nestabilumą, kuris taip pat kelia atitikties reikalavimams ir aplinkosaugos riziką tokiu būdu, kurio nei saugos, nei atitikties reikalavimams, nei aplinkosaugos komandos negali pastebėti remdamosi savo valdymo sistemomis. Energijos vartojimo efektyvumo nukrypimas atskleidžia įrangos veikimo pablogėjimą, kuris tuo pačiu metu daro įtaką gamybos kokybei ir sukelia techninės priežiūros saugos riziką, kurią energijos, kokybės ir saugos valdymo sistemos mato tik iš dalies, remdamosi savo perspektyva. Kibernetinio saugumo incidentas atskleidžia operacinių technologijų pažeidžiamumą, kuris sukelia pasekmes saugai, veiklos tęstinumui ir atitikčiai reikalavimams, o ISMS nebuvo sukurta taip, kad būtų susieta su kitomis valdymo sistemomis, kurios turi reaguoti į šiuos įvykius.

Kiekvienas signalas pasiekia valdymo funkciją. Kiekviena valdymo funkcija reaguoja savo srityje. Nė viena iš funkcijų nemato viso vaizdo, kurį atskleidžia visi signalai kartu, nes valdymo architektūra buvo sukurta siekiant izoliuoti sritis, o ne užtikrinti tarpšakinę informaciją.

Organizacijai netrūksta valdymo. Jai trūksta valdymo signalų suderinimo, kuris bendrai atskleistų veiklos realijas, kurių nė viena atskira valdymo sistema negali įžvelgti savarankiškai.

Veiklos sudėtingumas visose disciplinose tampa vis panašesnis

Valdymo izoliacijos modelis, kuris tinkamai tarnavo organizacijoms paprastesnėse veiklos aplinkose, vis labiau neatitinka tikrosios veiklos realybės, su kuria susiduria šiuolaikinės įmonės.

Operacinė rizika visose valdymo srityse susiliejo taip, kad ribos tarp jų tampa vis dirbtinesnės kaip valdymo sąvokos ir vis reikšmingesnės kaip operacinės akluosios zonos.

Kokybės pažeidimas kelia atitikties riziką, kai jis susijęs su reguliavimo ataskaitų teikimo įsipareigojimais, atsekamumo reikalavimais arba atsakomybe už produktą, kuri apima kelias jurisdikcijas vienu metu. Kibernetinis incidentas daro įtaką veiklos tęstinumui, kai jis paveikia gamybos sistemas, tiekimo grandinės integraciją arba įmonės išteklių planavimo infrastruktūrą taip, kad be tiesioginio poveikio informacijos saugumui sukelia pasekmes kokybei, saugai ir aplinkai. Saugos incidentas atskleidžia proceso nestabilumą, kuris sukelia pasekmes kokybei, atitikčiai ir galbūt aplinkai, reikalaujančias koordinuoto atsako iš kelių valdymo funkcijų, o ne izoliuoto tyrimo saugos valdymo sistemos ribose. Poveikis aplinkai vis labiau daro įtaką investuotojų pasitikėjimui ir tiekimo grandinės santykiams, sukeldamas finansines, komercines ir veiklos pasekmes, kurios gerokai peržengia pačios aplinkosaugos valdymo sistemos valdymo sritį. Energijos tiekimo nestabilumas tiesiogiai veikia veiklos rezultatus, tuo pačiu metu sukeldamas pasekmes gamybos kokybei, sąnaudų struktūrai ir aplinkai.

Ši konvergencija nėra laikina veiklos sąlyga, su kuria sudėtingesnės atskirų organizacijų valdymo sistemos galiausiai sugebės susidoroti savarankiškai. Tai yra šiuolaikinių veiklos aplinkų struktūrinis bruožas, atspindintis vis didesnį tiekimo grandinių, reguliavimo sistemų, technologinių sistemų ir suinteresuotųjų šalių lūkesčių tarpusavio susijimą, kuris nulemia, kaip iš tikrųjų veikia didelės organizacijos.

Todėl įmonių valdymo ateitis nėra susijusi su geresnių atskirų valdymo sistemų kūrimu pagal kiekvieną ISO standartą.

Kalbama apie visų šių sistemų generuojamos informacijos sujungimą į vieną vientisą operacinį vaizdą, kuris leidžia organizacijai matyti ir valdyti savo tikrąją operacinę realybę, o ne fragmentuotą, sričių lygio jos versiją, kurią sukuria izoliuotos valdymo sistemos.

Perėjimas nuo atitikties valdymo prie operacinės analitikos

Būtent šioje srityje pirmaujančios organizacijos pradeda tobulinti savo valdymo struktūrą taip, kad tai reikštų esminį strateginį poslinkį, o ne tik laipsnišką atskirų valdymo sistemų veiklos gerinimą.

Vietoj to, kad ISO standartus traktuotų kaip atskiras atitikties sistemas, kurioms kartais tenka keistis informacija, pirmaujančios organizacijos juos pertvarko į vieną tarpusavyje susietą veiklos valdymo architektūrą, kurioje kiekvieno standarto generuojama informacija nuolat perduodama visiems kitiems.

ISO 9001 tampa operatyvine kokybės analitika, kuri teikia kokybės signalus rizikos vertinimui, korekcinėms priemonėms ir vadovybės priežiūrai visoje įmonėje, o ne tik užtikrina atitiktį kokybės reikalavimams kokybės vadybos funkcijos ribose. ISO 14001 tampa aplinkosaugos operacine informacija, kuri susieja aplinkosaugos riziką su operaciniais sprendimais, tiekimo grandinės valdymu ir įmonės rizikos valdymu, o ne tik užtikrina atitiktį aplinkosaugos reikalavimams aplinkosaugos vadybos funkcijos ribose. ISO 45001 tampa darbuotojų saugos informacija, kuri nuolat formuoja operacinius sprendimus, rangovų valdymą ir gamybos planavimą, o ne tik valdo saugos incidentus ir patikrinimus saugos vadybos funkcijos ribose. ISO 27001 tampa kibernetine operacine žvalgyba, kuri teikia informaciją įmonės rizikos valdymui, veiklos tęstinumo planavimui ir trečiųjų šalių valdymui, o ne tik saugumo kontrolės priemonių valdymui IT saugumo funkcijos ribose. ISO 50001 tampa energetine operacine žvalgyba, kuri skatina operacinius sprendimus, gamybos planavimą ir tvarumo valdymą, o ne tik energijos suvartojimo ataskaitų teikimą energijos valdymo funkcijos ribose. ISO 37301 tampa valdymo operatyvine informacija, kuri nuolat stebi reguliavimo riziką įvairiose jurisdikcijose ir veiklos procesuose, o ne tik tvarko atitikties dokumentaciją atitikties užtikrinimo funkcijos ribose.

Kartu šios sistemos nebeveikia kaip atskiri atitikties užtikrinimo lygmenys, patvirtinantys konkrečios srities valdymo veiklą. Jos tampa vienu suderintu operacinės žvalgybos pajėgumu, kuris nuolat generuoja, susieja ir reaguoja į signalus, leidžiančius nustatyti, ar organizacija iš tiesų kontroliuoja savo operacinę realybę.

Kodėl orkestravimas viską keičia

Tikrasis iššūkis šiuolaikinėse įmonėse jau nebėra valdymo duomenų trūkumas ar atskirų valdymo sistemų nepakankamumas.

Tai yra bendro operacinio matomumo trūkumas tarp valdymo signalų, kurie egzistuoja atskirai sistemose, kurios niekada nebuvo sukurtos tam, kad keistųsi informacija tarpusavyje.

Organizacijos jau turi auditų, patikrinimų, CAPA darbo eigų, rizikos vertinimų, procedūrų, informacijos suvestinių ir atitikties įrodymų įvairiose valdymo srityse. Investicijos į valdymo infrastruktūrą yra didelės, o jos palaikoma valdymo veikla yra tikra. Tačiau organizacijoms vis sunkiau suprasti, kaip kiekvienos valdymo sistemos generuojami signalai veikia kitų sistemų veiklos realybę ir ką šių signalų bendras modelis atskleidžia apie visos įmonės veiklos riziką, kurios nė viena atskira sistema negali įžvelgti.

Būtent čia koordinavimas tampa strategiškai svarbus tokiu būdu, kurio neįmanoma pasiekti jokiais atskirų valdymo sistemų veiklos tobulinimo būdais.

Kai bet kurios valdymo srities audito išvados dinamiškai veikia įmonės rizikos lygį visuose susijusiuose rizikos valdymo procesuose, sisteminiai veiklos modeliai tampa matomi daug anksčiau, nei juos gali savarankiškai aptikti bet kuri konkrečiai sričiai skirta valdymo sistema. Modelis, kuris lieka nematomas, kai kokybės, saugos ir atitikties reikalavimams audito išvados tvarkomos atskirose sistemose, tampa aiškiai matomas, kai tos išvados sujungiamos į vieną valdymo architektūrą.

Kai korekciniai procesai nuolat vertina veiksmingumą keliose valdymo srityse, o ne tik patvirtina administracinį užbaigimą atskirose sistemose, organizacijos mokymasis spartėja taip, kad šis poveikis susideda visoje valdymo architektūroje. Kokybės vadyboje įgyta patirtis padeda tobulinti saugos valdymą. Aplinkosaugos vadyboje įgyvendinta korekcinė priemonė daro įtaką energetikos valdymui. Organizacija vis geriau supranta savo veiklos pažeidžiamumą, o ne tik pakartotinai sprendžia problemas atskirai, kiekvienoje valdymo sistemoje.

Kai dokumentų valdymo sistemoje reglamentuojamos veiklos procedūros nuolat tobulėja kartu su veiklos, reguliavimo ir aplinkos pokyčiais visose srityse vienu metu, valdymas ir toliau atitinka veiklos realybę, o ne apibūdina istorines konfigūracijas, kurios kiekvienoje srityje galiojo paskutinio numatyto dokumentų peržiūros metu.

Tuomet valdymas nustoja veikti kaip suskaidytas administravimas, kurio tikslas – užtikrinti atitiktį sričių lygmeniu. Jis tampa koordinuotu įmonės veiklos vykdymu, kuris nuolat reguliuoja operacinę realybę, kurią organizacija iš tiesų kuria.

Pažangaus QHSE koordinatoriaus iškilimas

Ši raida link koordinuoto valdymo apibrėžia naujos kartos įmonių veiklos valdymą ir atspindi iš esmės kitokį požiūrį į tai, kam skirta valdymo platforma.

Organizacijos, kurios vadovauja šiam perėjimui, neieško dar vienos izoliuotos valdymo priemonės, kuri atskirai tvarkytų dar vieną valdymo sritį. Jos neieško dar vieno izoliuoto ISO modulio, kuris pagerintų atitikties rodiklius srities lygmeniu, nesusiedamas su kitomis sritimis, generuojančiomis signalus, kurie kartu apibrėžia įmonės veiklos riziką. Jos neieško dar vieno ataskaitų teikimo lygmens, kuris sujungtų istorinius valdymo veiklos duomenis iš atskirų sistemų į vieningą informacinę suvestinę, kuri išliktų tokia pat atsieta nuo veiklos realybės, kaip ir sistemos, kurių duomenis ji apibendrina.

Jie siekia sukurti vieną centralizuotai valdomą veiklos pagrindą, kuris galėtų nuolat koordinuoti rizikos vertinimą, audito programas, taisomąsias priemones, atitikties valdymą, saugos valdymą, kokybės informaciją, aplinkosaugos priežiūrą ir energijos vartojimo efektyvumą visose veiklos vietose, verslo padaliniuose ir jurisdikcijose, naudojant vieną sujungtą architektūrą, kurioje įmonės valdymas traktuojamas kaip viena integruota veiklos sritis, o ne kaip atskirų sričių atitikties įsipareigojimų rinkinys.

Tai yra perėjimas nuo reaktyvaus atitikties reikalavimams valdymo prie operacinės analitikos, ir tai reiškia strateginį lūžio tašką toms organizacijoms, kurios suvokia, kad valdymo modelis, kuris joms tarnavo paprastesnėse veiklos aplinkose, pasiekia savo galimybių ribas tarpusavyje susijusiose, sudėtingose ir sparčiai besikeičiančiose aplinkose, kuriose jos dabar veikia.

Būtent čia iš esmės pasikeičia tokių platformų kaip „Bizzmine“ vaidmuo.

„Bizzmine“ nėra sukurta tam, kad atskiruose atitikties srityse būtų galima efektyviau valdyti izoliuotas valdymo darbo eigas. Ji sukurta pačiam įmonės valdymui koordinuoti, sujungiant signalus, procesus, atsakomybę ir informaciją, kurie šiuo metu yra išsibarstę po atskiras valdymo sistemas, į vieną operacinį pagrindą, kuris nuolat valdo faktinę įmonės riziką, o ne tik patvirtina atitikties veiklą atskirų sričių lygmeniu.

Nuo daugybės standartų iki vienos veikimo sistemos

Organizacijos, kurios ir toliau tvarkys ISO standartus kaip atskiras valdymo sritis, susidurs su vis didesnėmis veiklos pasekmėmis, kurias sukelia šio modelio sukeliamas susiskaldymas, nes jų veiklos aplinka tampa vis sudėtingesnė ir labiau tarpusavyje susijusi.

Jie ir toliau nepastebės tarpdisciplininių modelių, kurie atspindi didžiausias jų veiklos rizikas, nes kiekvieną modelį mato tik valdymo funkcija, kuri mato tik jo dalį, o ne įmonės vadovybė, kuriai reikia matyti visą vaizdą. Jie ir toliau dubliuos valdymo pastangas skirtingose funkcijose, nes kiekviena sritis turi savo rizikos vertinimus, korekcinių veiksmų procesus ir dokumentų valdymo struktūras, nesusijusias su kitomis sritimis, kurios apima tą pačią veiklos sritį, bet žiūri į ją iš kitos srities perspektyvos. Jie ir toliau susidurs su valdymo „aklais taškais“, susidarančiais būtent valdymo sričių sankirtose – būtent ten vis dažniau kyla didžiausią poveikį turinčios veiklos rizikos.

Organizacijos, kurios ISO reikalavimus integruoja į vieną nuoseklią veiklos valdymo sistemą, gaus naudos, kuri iš esmės skirsis nuo atskirų standartų atitikties rodiklių sumos.

Jie įgis gebėjimą pakankamai aiškiai matyti savo veiklos realybę, kad galėtų ją valdyti. Jie įgis gebėjimą nustatyti tarpšakinį modelius, kurie atspindi svarbiausias įmonės rizikas, dar prieš tiems modeliams sukeliant veiklos pasekmes. Jie įgys valdymo architektūrą, kuri, didėjant veiklos sudėtingumui, taps vis veiksmingesnė, o ne vis labiau suskaidyta. Jie užsitikrins nuolatinę įmonės rizikos, veiklos rezultatų ir organizacinio atsparumo priežiūrą, kurios negali užtikrinti jokia izoliuotų valdymo sistemų visuma, kad ir kaip gerai jos būtų valdomos atskirai.

Vis sudėtingesnėse įmonių aplinkose šis nuolatinis, sujungtas valdymo duomenų analizės procesas yra ne tik vienas iš svarbiausių veiklos pranašumų, kuriuos organizacija gali užsitikrinti.

Tai vis labiau tampa pagrindu, nuo kurio priklauso tikroji operacinė kontrolė.