Por qué tu sistema de gestión de la calidad no está evitando los problemas de calidad recurrentes

Un sistema de gestión de la calidad consolidado suele asociarse con el control. Los procedimientos están documentados. Las auditorías se llevan a cabo según lo previsto. Las medidas correctivas cuentan con responsables y plazos. Las revisiones de la dirección confirman que los procesos de calidad funcionan según lo previsto. 

Desde el punto de vista de la gobernanza, la organización parece estar haciendo todo correctamente. 

Sin embargo, muchos equipos de calidad se enfrentan año tras año a la misma difícil contradicción. Las quejas de los clientes se asemejan a problemas que ya se habían investigado. En diferentes centros aparecen conclusiones de auditoría similares. Las medidas correctivas se llevan a cabo a tiempo, pero la deficiencia subyacente acaba aflorando en otro lugar. 

El problema no es la falta de actividades de calidad. La mayoría de las organizaciones están realizando más trabajo de calidad que nunca. El problema es que llevar a cabo actividades de calidad no evita automáticamente que se repitan los problemas. 

Un sistema de gestión de la calidad (SGC) puede seguir cumpliendo plenamente con los requisitos mientras la organización continúa resolviendo variaciones del mismo problema. Cuando esto ocurre, el problema rara vez radica en el propio marco de calidad, sino en la arquitectura operativa a través de la cual interactúan los procesos de calidad. 

Esto es lo que se conoce como «brecha de calidad en la ejecución». 

¿En qué consiste realmente la brecha en la ejecución de la calidad? 

La brecha de ejecución de la calidad es la diferencia entre contar con procesos de calidad documentados y aplicarlos con la coherencia suficiente como para mejorar el rendimiento operativo. 

Esto se hace evidente cuando las actividades de control de calidad se llevan a cabo correctamente y, aun así, siguen surgiendo problemas similares. La reclamación se tramita siguiendo el proceso establecido. El hallazgo de la auditoría se incorpora al flujo de trabajo de la auditoría. La no conformidad se investiga a nivel local. Todos los expedientes se cierran. 

Sin embargo, la organización nunca reconoce que estos sucesos tienen su origen en la misma situación operativa. 

Así es como la recurrencia se arraiga en entornos de calidad que, por lo demás, son maduros. No porque los equipos estén fallando, sino porque faltan las conexiones entre los procesos de calidad. 

A medida que las operaciones crecen, esto resulta cada vez más difícil de detectar. Una organización con una única sede suele poder compensarlo mediante la comunicación directa y el conocimiento institucional. Los responsables de calidad conocen a los equipos de producción y pueden reconocer similitudes entre los incidentes sin depender por completo del sistema. 

Ese conocimiento informal deja de ser fiable cuando la organización crece. Las nuevas sedes introducen una terminología diferente. Las adquisiciones traen consigo definiciones de procesos distintas. Las redes de proveedores se vuelven más dispersas. Los problemas de calidad parecen entonces aislados, incluso cuando están conectados estructuralmente. 

Por qué el cierre de una CAPA no es lo mismo que la eficacia de una CAPA 

El modelo CAPA ilustra con mayor claridad la brecha en la ejecución de la calidad, y es precisamente en este ámbito donde la mayoría de las organizaciones tienen más que ganar. 

Los procesos de medidas correctivas y preventivas (CAPA) tienen por objeto identificar las causas fundamentales, eliminar las condiciones que dieron lugar al problema y reducir la probabilidad de que este se repita. En la práctica, el rendimiento de las CAPA se mide con mayor frecuencia a través de los plazos de cierre y las medidas pendientes. 

Estas medidas favorecen la rendición de cuentas. No demuestran que la medida correctiva haya surtido efecto. 

Una medida correctiva (CAPA) puede aplicarse exactamente según lo previsto y, aun así, no lograr reducir la exposición subyacente. Es posible que la medida seleccionada aborde la manifestación local del problema en lugar de la situación operativa más amplia. La eficacia puede evaluarse demasiado pronto. Puede surgir un problema similar en otro lugar, pero pasar desapercibido porque se ha registrado en una categoría diferente. 

Un proceso administrativo de CAPA confirma que la organización ha tomado medidas. 

Un proceso de CAPA eficaz demuestra que la organización ha mejorado. 

Los procesos de CAPA más eficaces relacionan el problema inicial con las quejas relacionadas, las conclusiones anteriores, el rendimiento de los proveedores, los riesgos operativos y los acontecimientos posteriores. Analizan si la medida correctiva ha mejorado el rendimiento más allá del caso concreto. Ponen los conocimientos adquiridos a disposición de otras sedes y equipos que se enfrentan a la misma situación de riesgo. 

Esta es la diferencia entre las medidas CAPA como requisito de cumplimiento y las medidas CAPA como mecanismo de aprendizaje organizativo. 

Los tres puntos en los que suele fallar una ejecución de calidad 

Los problemas recurrentes de calidad suelen indicar que la ejecución se ha debilitado en tres ámbitos relacionados entre sí. 

La primera es la visibilidad. Existe información de calidad, pero está dispersa en distintos flujos de trabajo, sistemas y estructuras jerárquicas. La dirección recibe cifras sobre auditorías, reclamaciones, no conformidades y medidas correctivas, pero comprender las relaciones entre ellas requiere una interpretación manual. La organización puede ver los sucesos individuales, pero no es capaz de identificar el patrón operativo que se está desarrollando tras ellos. 

El segundo aspecto es la coherencia. Es posible que los centros, departamentos y unidades de negocio sigan requisitos de calidad similares, pero utilicen terminología, clasificaciones y normas de escalado diferentes. Un hallazgo significativo en un centro puede considerarse un problema menor en otro. La organización parece contar con un único sistema de gestión de la calidad, pero la aplicación de las normas de calidad varía considerablemente en su entorno operativo. 

El tercero es el aprendizaje organizativo. Las investigaciones generan conocimientos valiosos que, a menudo, se quedan limitados al proceso o al lugar donde se produjo el problema. Una medida CAPA mejora una línea de producción sin que ello repercuta en operaciones similares en otros lugares. Un problema con un proveedor afecta al departamento de compras, pero no modifica las prioridades de auditoría. La investigación de una reclamación actualiza un procedimiento sin cambiar la evaluación de riesgos relacionada con ese mismo proceso. 

No se trata de deficiencias independientes. La visibilidad limitada dificulta la detección de las incoherencias. Las clasificaciones incoherentes hacen que el aprendizaje a nivel de toda la empresa sea menos fiable. Un aprendizaje organizativo deficiente permite que los problemas recurrentes vuelvan a aparecer de diferentes formas. 

El resultado es un sistema de gestión de la calidad que documenta las respuestas individuales sin reforzar de forma sistemática el conjunto de la organización. 

Por qué aumentar la actividad de calidad no basta para reducir la brecha 

Cuando los problemas recurrentes persisten, la reacción instintiva es reforzar el proceso concreto en el que se ha producido el problema. Una observación de auditoría da lugar a comprobaciones adicionales. Una queja da lugar a una revisión del procedimiento. Una desviación por parte de un proveedor da lugar a un paso de aprobación adicional. 

Estas respuestas pueden resultar necesarias. También pueden suponer una mayor carga administrativa sin modificar las condiciones que han permitido que el problema se repita. 

La mayoría de los indicadores de calidad miden si el sistema de gestión de la calidad está en funcionamiento, no si el rendimiento en materia de calidad está mejorando. Auditorías realizadas, medidas correctivas y preventivas (CAPA) cerradas a tiempo, documentos aprobados. Estos indicadores muestran si el sistema está bajo control, pero no si la ejecución se está consolidando. 

Una medida correctiva puede darse por concluida dentro del plazo previsto, aunque la misma deficiencia siga presente en otros lugares. Un programa de auditoría puede completarse en su totalidad, aunque se sigan detectando repetidamente problemas relacionados en diferentes centros. 

Los procesos ganan en eficiencia. Sin embargo, la organización no tiene por qué ser más eficaz. 

El problema de arquitectura que subyace a los problemas recurrentes de calidad 

Muchas organizaciones responden a una gestión fragmentada de la calidad añadiendo otro nivel de información, introduciendo controles adicionales o implantando una herramienta especializada para un proceso concreto. 

Estas inversiones pueden mejorar la zona seleccionada. También pueden constituir otra fuente de información de calidad que posteriormente deberá conciliarse con el resto de datos. 

La gestión de auditorías genera un conjunto de datos. La gestión de reclamaciones genera otro. El departamento de calidad de proveedores mantiene sus propios registros. El proceso CAPA sigue un flujo de trabajo independiente. La revisión de la dirección consolida los resultados periódicamente. 

La organización ha digitalizado los procesos de calidad. Sin embargo, no ha integrado la aplicación de las medidas de calidad. 

Se trata, fundamentalmente, de un problema de arquitectura. 

Una arquitectura fragmentada anima a los equipos a optimizar los procesos individuales, mientras que los responsables intentan reconstruir posteriormente el panorama global de la empresa. Una arquitectura conectada permite que los procesos se complementen entre sí a medida que se desarrollan los eventos relacionados con la calidad. 

En un entorno fragmentado, una investigación comienza con el expediente que tiene el equipo ante sí. La información relacionada debe buscarse en informes, correos electrónicos y sistemas independientes. En un entorno conectado, la investigación puede incluir desde el principio conclusiones anteriores, reclamaciones relacionadas, riesgos existentes, el historial de los proveedores y la eficacia de las medidas correctivas. 

La organización no solo gana en eficiencia, sino también en contexto. 

Qué requiere realmente un sistema de gestión de la calidad (SGC) conectado 

Un sistema de gestión de la calidad interconectado no es un único repositorio que contenga varios módulos de calidad. Se trata de un modelo operativo en el que las auditorías, las reclamaciones, las no conformidades, las medidas correctivas y preventivas (CAPA), los riesgos, los documentos, la formación y la calidad de los proveedores se refuerzan mutuamente a través de flujos de trabajo regulados. 

Cuando un hallazgo de auditoría identifica una deficiencia recurrente, influye en la priorización de riesgos y da lugar a la adopción de medidas correctivas a través de la misma estructura operativa. Cuando una medida correctiva (CAPA) requiere un cambio de procedimiento, el control de la documentación y la formación pasan a formar parte de la respuesta, en lugar de constituir un seguimiento administrativo independiente. Cuando una reclamación se asemeja a una no conformidad anterior, la relación entre ambas queda patente antes de que la investigación llegue de nuevo a la misma conclusión. 

Esto da lugar a una dinámica de calidad diferente. 

La visibilidad mejora porque la información permanece interconectada a lo largo de todo su ciclo de vida. La coherencia mejora porque los centros funcionan basándose en clasificaciones, responsabilidades y principios de gobernanza comunes. La rendición de cuentas mejora porque las acciones, las decisiones y las pruebas pueden rastrearse desde el problema inicial hasta su implementación y la revisión de su eficacia. 

Y lo que es más importante, el aprendizaje organizativo ya no depende exclusivamente de la memoria individual ni de la elaboración manual de informes. El sistema de gestión de la calidad (SGC) empieza a mostrar cómo se comporta la organización, y no solo qué actividades ha llevado a cabo. 

Reducir la brecha en la ejecución de la calidad 

La brecha en la ejecución de la calidad no se debe a que las organizaciones no hayan invertido en la gestión de la calidad. Se debe a que la complejidad operativa ha crecido más rápido que las estructuras que conectan los procesos de calidad. 

Para subsanar esa deficiencia se necesita una estructura operativa que mantenga interconectados la información sobre calidad, las responsabilidades y los flujos de trabajo a medida que la organización evoluciona. Esto permite a los equipos de calidad detectar patrones recurrentes en diferentes formularios, centros y procesos. Facilita que las medidas correctivas tengan un impacto que vaya más allá del caso concreto. Además, ofrece a la dirección una visión más clara de dónde están surgiendo riesgos para la calidad y de si las iniciativas de mejora están dando resultados duraderos. 

Es fundamental contar con un sistema de gestión de la calidad que cumpla con la normativa. 

Las organizaciones que obtengan el mayor valor de su sistema de gestión de la calidad serán aquellas que vayan más allá de demostrar que se llevan a cabo actividades relacionadas con la calidad y empiecen a demostrar que dichas actividades mejoran continuamente la ejecución. 

El futuro de la gestión de la calidad no vendrá determinado por el grado de exhaustividad con el que las organizaciones documenten la calidad, sino por la coherencia con la que la regulen y la mejoren. 

¿Estás listo para cerrar la brecha en la ejecución de la calidad? 

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