Augimas nelemia kontrolės masto. Jis didina fragmentaciją. Štai kodėl tai yra architektūros problema.

Augimo prielaida, kurią įmonių organizacijos turi paneigti

Augimas beveik visuotinai laikomas veiklos brandos įrodymu.

Daugiau įrenginių, papildomi gamybos pajėgumai, tarptautinė plėtra ir įsigijimai laikomi rodikliais, rodančiais, kad organizacija tampa pajėgesnė, sudėtingesnė ir geriau pasirengusi konkuruoti.

Tačiau veiklos požiūriu augimas yra iššūkis, kurio dauguma įmonių DSS strategijų nesprendžia.

Organizacijoms plečiant svetainių, sistemų ir verslo padalinių mastą, sudėtingumas didėja daug greičiau nei veiklos kontrolė.

Tai nėra išteklių ar investicijų klausimas. Dauguma augančių įmonių organizacijų didina savo QHSE biudžetus, didina darbuotojų skaičių ir diegia naujas technologijas. Neseniai atliktas pasaulinis tyrimas patvirtina, kad 66 % organizacijų didina investicijas į DSS.

Tačiau, nepaisant šių investicijų, daugelis jų ir toliau susiduria su tomis pačiomis struktūrinėmis problemomis. Nenuoseklus vykdymas įvairiose vietose. fragmentiškas ataskaitų teikimas. Vėluojantys taisomieji veiksmai. Ribotas matomumas visos įmonės mastu.

Priežastis nėra nepakankamos pastangos.

Taip yra todėl, kad augimas be tinkamos operacinės struktūros neturi masto kontrolės.

Jis didina susiskaidymą.

Kaip didėjant organizacijoms didėja susiskaidymas

Norint suprasti, kodėl taip atsitinka, reikia pažvelgti į tai, kaip iš tikrųjų įmonių organizacijos vystosi veiklos požiūriu.

Ankstyvaisiais augimo etapais vienos ar riboto skaičiaus padalinių organizacija gali išlaikyti veiklos nuoseklumą vykdydama tiesioginę priežiūrą, asmeninę atskaitomybę ir taikydama palyginti paprastas atskaitomybės struktūras. Procesai yra aiškūs. Nuosavybė yra matoma. Vykdymas yra valdomas.

Organizacijai plečiantis, šis modelis pradeda griūti.

Kiekvienoje naujoje svetainėje atsiranda dar vienas veiklos lygmuo su savo darbo eiga, ataskaitų teikimo praktika ir standartų aiškinimu. Kiekvienas įsigijimas prideda skirtingų technologijų, nuosavybės struktūrų ir atitikties aplinkų, kurias reikia suderinti į vieną veiklos modelį. Norint kompensuoti trūkstamą matomumą, ant viršaus sluoksniuojamos papildomos ataskaitų teikimo sistemos.

Pirma, atrodo, kad šias problemas galima išspręsti. Atskiros komandos kompensuoja juos vietos koordinavimo, skaičiuoklių ir rankiniu būdu teikiamų ataskaitų priemonėmis. Tačiau laikui bėgant šie vietiniai pakeitimai virsta visos įmonės susiskaidymu.

Organizacija vis dar auga. Ji vis dar investuoja. Auditai vis dar atliekami.

Tačiau iš tikrųjų operatyvinė kontrolė tyliai silpnėja.

Trys taškai, kuriuose paprastai nutrūksta kontrolė

Remiantis tuo, kaip vystosi įmonių DSS aplinka, pastebima, kad didėjant organizacijų mastui kontrolė silpnėja trijose konkrečiose srityse.

• Matomumas. Vadovai praranda patikimą visos įmonės vaizdą. Ataskaitų teikimas tampa fragmentiškas tarp svetainių ir sistemų. Sprendimų priėmimas tampa priklausomas nuo rankiniu būdu konsoliduotos informacijos, o ne nuo susietų veiklos duomenų.

• Nuoseklumas. Skirtingose vietose sukuriamos skirtingos darbo eigos ir skirtingai interpretuojami tie patys standartai. CAPA procesai tampa nesuderinti tarp padalinių. Tai, kas vienoje vietoje laikoma taisomuoju veiksmu, kitoje vietoje tvarkoma skirtingai.

• Atskaitomybė. Atsakomybė neformaliai pasiskirsto tarp skyrių ir komandų. Tolesni veiksmai, susiję su taisomaisiais veiksmais, priklauso nuo individualaus koordinavimo, o ne nuo struktūrinio valdymo. Problemos kartojasi, nes jų priežastys sprendžiamos vietoje, o ne sistemingai.

Tai nėra pavienės problemos. Tai struktūrinės pasekmės, atsirandančios dėl veiklos masto didinimo be susijusio veiklos modelio, galinčio išlaikyti nuoseklumą visoje įmonėje.

Kodėl įsigijimai pagreitina šią problemą

Įsigijimai yra labiausiai koncentruotas šio iššūkio variantas.

Kiekvieno įsigijimo metu atsiranda visas rinkinys nesusijusių sistemų, ataskaitų teikimo metodų, atitikties sistemų ir nuosavybės struktūrų, kurias reikia suderinti į vieną veiklos aplinką.

Dauguma organizacijų gerokai neįvertina, kaip sunku tai padaryti, kai susiskaidymas jau yra įsitvirtinęs jų vykdomoje veikloje.

Įsigyta organizacija atsineša savo QHSE priemones. Įsigyjančioji organizacija turi savo sistemą. Abi sistemos turi veikti kartu. Nesant sujungto veiklos pagrindo, paprastai atsiranda dar vienas nesusijusių procesų sluoksnis, papildantis jau ir taip suskaidytą aplinką.

Laikui bėgant organizacija kaupia veiklos sudėtingumą, kurio realiai negali suvaldyti jokia atskira sistema ar atskaitomybės lygmuo.

Kontrolė nenutrūksta iš karto po įsigijimo.

Ji palaipsniui nutrūksta, kai dėl nesusijusių sistemų sudėtingumas išauga daugiau, nei realiai gali padėti rankinis koordinavimas.

Architektūros problema, esanti įmonės DSSVS centre

Čia paaiškėja tikroji problema.

Dauguma organizacijų į susiskaidymą reaguoja pridėdamos daugiau įrankių, diegdamos naujus ataskaitų lygmenis arba pradėdamos vietos procesų tobulinimo iniciatyvas. Taip sprendžiami simptomai, o ne pagrindinė struktūrinė problema.

Problema yra ne sistemų trūkumas.

Problema yra ta, kad nėra susieto veiklos modelio, galinčio nuosekliai standartizuoti vykdymą, atsakomybę ir darbo eigą visoje įmonėje, jai augant.

Tai iš esmės yra architektūros problema.

Organizacijos, kurios ir toliau papildys nesusietas sistemas, toliau didins fragmentaciją, nepaisant to, kiek investuos į atskiras priemones ar tobulinimo programas.

Organizacijos, kurios nuo pat pradžių sukuria vieną sujungtą veiklos pagrindą, galintį palaikyti daugybę QHSE sričių įvairiose vietose ir verslo padaliniuose, sukuria pagrindą, reikalingą kontrolei, o ne sudėtingumui didinti.

Skirtumas matomas ne iš karto.

Laikui bėgant tai išryškėja, nes organizacijos, turinčios susietą veiklos architektūrą, išlaiko nuoseklumą, o neturinčios tokios architektūros sugaišta vis daugiau laiko koordinuodamos suskaidytas sistemas ir valdydamos pasikartojančias veiklos problemas.

Ką iš tikrųjų reiškia prijungtas operacinis stuburas

Prijungtas operacinis stuburas - tai ne tik sistemos konsolidavimas.

Tai veiklos modelis, pagal kurį auditai, CAPA, incidentai, rizika, dokumentacija ir nuosavybė veikia per susijusias darbo eigas ir valdymo struktūras, o ne nepriklausomai valdomą veiklą nesusijusiose sistemose.

Dėl to iš esmės skiriasi veiklos dinamika.

Ataskaitų teikimas tampa patikimesnis, nes duomenys sujungiami tarp procesų, o ne surenkami rankiniu būdu iš atskirų šaltinių. Vykdymas tampa nuoseklesnis, nes darbo eiga yra standartizuota įvairiose vietose, o ne vystoma atskirai. Atskaitomybė tampa aiškesnė, nes atsakomybė matoma visoje organizacijoje, o ne neformaliai paskirstoma tarp skyrių.

Svarbiausia, kad organizacija atgauna galimybę plėsti veiklą neprarasdama kontrolės.

Pats augimas nėra problema.

Tikrasis pavojus kyla dėl suskaidytos architektūros, kuri niekada nebuvo sukurta taip, kad galėtų palaikyti visos įmonės veiklos valdymą.