Daugelis projektų vadovų mano, kad jie užsitarnavo poilsį, nes "įveikė dar vieną dieną". Tačiau kai po chaoso, dviprasmybių ir gaisro gesinimo miegas ateina lengvai, dažnai tai reiškia, kad trūksta pagrindinių dalykų. Projektai yra susiję su rezultatais, terminais, rizika ir rezultatais. Blogiausi projektų vadovai miega naktimis, nes jie išmoko ignoruoti įspėjamuosius ženklus, nukreipti atsakomybę ir atidėti struktūrinį planavimą iki paskutinės minutės.
Jei jūsų PM metodas pagrįstas terminais, kurių tikitės laikytis, o ne nuspėjamu vykdymu, miego komfortas yra pavojingas. Jis maskuoja sistemines problemas, kurios vėliau išryškės kaip vėlavimas, išlaidų viršijimas, atitikties išvados ar kokybės trūkumai. Efektyviam projektų valdymui reikia matomumo, valdymo ir nuolatinio derinimo su veiklos realybe.
Projektų vadovams, pristatymo vadovams ir PMO direktoriams labai svarbu suprasti, kas skiria vidutinišką vykdymą nuo puikaus. Puikios projektų valdymo komandos miega ramiai, nes sukuria procesus, kurie pašalina spėliones, užtikrina, kad pažanga būtų matoma, o kokybė ir atitiktis būtų integruota į kiekvieną projekto gyvavimo ciklo etapą.
Blogi projektų vadovai remiasi viltimi, o ne įrodymais
Viena iš dažniausiai pasitaikančių neefektyvių projektų vadovų ydų - pasikliovimas viltimi. Jie tikisi, kad komandos laiku užbaigs užduotis, tikisi, kad rizika nepasireikš, tikisi, kad skaičiuoklėse pateikti duomenys yra tikslūs, ir tikisi, kad suinteresuotosios šalys neužduos sunkių klausimų.
Viltis gali akimirkai paguosti, bet ji neduoda rezultatų. Projektams reikia įrodymų. Įrodymų, kad užduotys atliktos taip, kaip numatyta, kad rizika sumažinta, kad priklausomybės yra matomos ir kad terminai yra pasiekiami. Projekto vadovą, kuris ramiai miega, nes "dar niekas nepasisekė", guodžia tyla, o ne tikrumas.
Puikūs projektų vadovai kuria sistemas, kurios kasdien pateikia paviršinius įrodymus. Jie nesiima spėlioti, ar darbas yra atliktas. Jie tai žino, nes duomenys yra struktūruoti, matomi ir atsekami. Šis nuspėjamumas pašalina klaidingą paguodą, kurią suteikia viltis.
Vidutiniškai gerai dirbantys vadovai ignoruoja duomenų ir vykdymo modelius
Kai problemos vertinamos kaip vienkartiniai įvykiai, o ne sisteminių trūkumų požymiai, projektų vadovai praleidžia svarbias mokymosi galimybes. Blogiausi projektų vadovai nukrypimus, vėlavimus ir klaidas laiko išimtimis, kurias reikia taisyti, o ne modeliais, kuriuos reikia analizuoti.
Tikrasis projektų vadovas pripažįsta, kad pasikartojančios problemos atspindi proceso, mokymo ar išteklių trūkumus. Užuot gesinę vieną atvejį, puikūs vadovai tiria pagrindines priežastis, vertina taisomųjų veiksmų veiksmingumą ir atitinkamai koreguoja projekto planus. Tai leidžia anomalijas paversti patobulinimais ir užkirsti kelią pakartotinėms problemoms.
Prastai dirbantys PM į įrankius žiūri kaip į papildomus priedus
Įprasta, kad sunkumų patiriantys projektų vadovai įrankius laiko neprivalomais. Jie naudoja skaičiuokles, atsietas el. pašto gijas ir ad hoc kontrolinius sąrašus, kurie yra už pagrindinių vykdymo sistemų ribų. Dėl to atsiranda susiskaidymas: duomenys saugomi keliose vietose, įrodymai yra neišsamūs, o pažangos matomumas ribotas.
Norint veiksmingai įgyvendinti projektą, reikia priemonių, kurios padėtų struktūrizuotai vykdyti projektą, o ne apeiti įvairias kliūtis. Valdoma sistema sujungia užduotis, dokumentus, riziką, mokymus ir atitikties rezultatus į vieną aplinką. Tai sumažina klaidų skaičių, išaiškina atsakomybę ir suteikia vadovybei realiuoju laiku įžvalgų. Projektų vadovai, kurie tai ignoruoja, gyvena chaose; tie, kurie tai priima, miega, nes bet kuriuo metu mato, kas vyksta.
Laukimas iki paskutinės minutės yra nuostolinga strategija
Blogiausi projektų vadovai planavimą ir peržiūrą atideda paskutinei minutei. Jie nustato galutinius terminus neapibrėždami etapų, paskirsto užduotis be aiškios atsakomybės ir panikuoja, kai problemos iškyla likus kelioms dienoms iki pristatymo. Toks reaktyvus stilius sukelia nereikalingą riziką ir stresą.
Puikūs projektų vadovai nustato tarpinius etapus, paskirsto atsakomybę už kiekvieną rezultatą ir nuolat stebi pažangą. Jie terminus laiko kontroliniais taškais, o ne netikėtumais. Suskirstydami darbą į matomus, išmatuojamus etapus, jie išvengia skubėjimo paskutinę minutę ir sukuria nuspėjamą pažangą.
Kokybės, rizikos ir vykdymo integracijos trūkumas kelia problemų
Projektai reguliuojamoje ar labai sudėtingoje aplinkoje negali būti sėkmingi, jei kokybė, atitiktis ir rizika bus laikomi atskiromis sritimis. Kai planuojant projektą neatsižvelgiama į rizikos vertinimus, incidentų modelius ar mokymo poreikius, didėja tikimybė, kad bus išplėsta apimtis, audito išvados ar perdarymas.
Blogiausi projektų vadovai kokybę ir riziką laiko išoriniais apribojimais. Geriausieji juos laiko neatsiejama vykdymo dalimi. Jie į projekto planus įtraukia rizikos analizę, mokymo užduotis ir kokybės rodiklius, kad komandos veiktų aiškiai, o ne dviprasmiškai. Ši integracija sustiprina vykdymą ir sumažina brangiai kainuojančių pakartotinių darbų skaičių.
