Kaip suvienodinti kokybės vadybą keliose vietovėse

Kai organizacija nusprendžia suvienodinti kokybės vadybą keliose veiklos vietose, paprastai iš pradžių daugiausia dėmesio skiriama procedūroms, šablonams ir audito grafikams. 

Manoma, kad jei kiekviena gamykla naudotų tą pačią dokumentaciją ir laikytųsi tų pačių proceso etapų, užtikrintų nuoseklų kokybišką vykdymą. 

Ši prielaida yra iš dalies teisinga. 

Bendrosios procedūros ir šablonai sumažina skirtumus, susijusius su kokybės užtikrinimo veiklos aprašymu. Tačiau jie savaime neužtikrina nuoseklumo, kaip įgyvendinama kokybės užtikrinimo veikla, kaip perduodamos problemos aukštesniam lygmeniui, kaip valdomos korekcinės priemonės ar kaip vadovybėje teikiama ataskaita apie kokybės rodiklius. 

Standartizavimas, kuris apima dokumentaciją, bet neapima valdymo, sukuria organizaciją, kurioje atrodo, kad kiekviena padalinio vieta laikosi tos pačios kokybės sistemos, nors kokybės užtikrinimo lygis skirtingose vietose ir toliau labai skiriasi. 

Tikrasis kelių padalinių kokybės vadybos sistemos (QMS) standartizavimas reikalauja kažko konkretesnio nei bendrosios procedūros. 

Tam reikalinga bendra valdymo struktūra. 

Kodėl kelių padalinių kokybės vadyba struktūriškai skiriasi 

Vienoje vietoje veikianti kokybės organizacija gali valdyti daugelį ryšių tarp kokybės procesų pasinaudodama geografiniu artumu, tiesioginiu bendravimu ir bendru kontekstu. Kokybės komanda gerai pažįsta gamybos aplinką. Kokybės vadybininkas palaiko ryšius su gamybos, pirkimų ir inžinerijos padaliniais. Problemas, kurios apima kelis procesus, galima nustatyti ir spręsti neformaliais kanalais, nesukeliant valdymo spragų. 

Organizacijai plečiantis, šios kompensacijos veiksmingumas mažėja. 

Antroje įmonėje taikomos kitokios veiklos praktikos, naudojama kitokia terminologija ir vyrauja kitokios institucinės žinios apie tai, kas laikoma reikšmingu kokybės įvykiu. Trečioje įmonėje gali būti taikomi kitokie reguliavimo reikalavimai. Įsigijus įmonę, įdiegiama kokybės sistema, kuri buvo sukurta kitokioms veiklos sąlygoms ir kurioje gali būti naudojamos kitokios klasifikacijos, kitokios eskalavimo ribos ir kitokios patvirtinimo struktūros. 

Kiekvienas veiklos srities išplėtimas didina atotrūkį tarp visoje organizacijoje vykstančių kokybės procesų ir valdymo modelio, kuris turėtų juos sujungti. 

Organizacija bando šį trūkumą kompensuoti teikdama papildomas ataskaitas, rengdama dažnesnius tarpskyrių susitikimus ir pasitelkdama kokybės vadybininkus, kurie keliauja iš vienos vietos į kitą, siekdami užtikrinti veiklos suderinamumą. Šios kompensacinės priemonės yra brangios. Be to, jos negali patikimai prisitaikyti prie organizacijos augimo. 

Kelių padalinių kokybės valdymui reikalinga valdymo struktūra, kuri užtikrintų nuoseklumą struktūriškai, o ne pasikliaujant atskirų asmenų pastangomis. 

Trijų lygių kelių padalinių kokybės vadybos sistemos standartizavimas 

Veiksmingas kelių padalinių kokybės vadybos sistemos (QMS) standartizavimas vyksta trimis lygmenimis, kuriuos būtina nagrinėti kartu, kad valdymo modelis visose vietovėse veiktų nuosekliai. 

Pirmasis lygis – procesų standartizavimas. Kiekvienoje gamykloje laikomasi bendrų pagrindinių procesų, susijusių su audito valdymu, neatitikimų valdymu, CAPA, skundų tvarkymu, dokumentų kontrole ir kitomis kokybės užtikrinimo veiklomis. Darbo srautai, atsakomybės struktūros ir eskalavimo taisyklės apibrėžiamos įmonės lygmeniu ir nuosekliai taikomos visose gamybos vietose. Tai yra lygmuo, kurį dauguma standartizavimo programų sprendžia pirmiausia, ir jis yra būtinas. 

Vien procesų standartizavimo nepakanka, nes ji apima tik kokybės užtikrinimo veiklos vykdymo būdus, tačiau neatsižvelgia į tai, ar šių veiksmų metu sukaupta informacija yra susieta tarp skirtingų padalinių. Viename padalinyje nustatytas neatitikimas ir kitame padalinyje gautas skundas gali būti tvarkomi pagal identiškus proceso etapus, tačiau atskirose vietinėse sistemose jie lieka nematomi vienas kitam. 

Antrasis lygis – informacijos standartizavimas. Visose vietovėse vykstantys kokybės įvykiai vertinami pagal bendras klasifikacijas, terminologiją ir duomenų struktūras. Reikšmingas neatitikimas vienoje vietovėje klasifikuojamas pagal tuos pačius kriterijus kaip ir reikšmingas neatitikimas kitoje vietovėje. Skundų rimtumas vertinamas pagal bendrą standartą. Tiekėjų nukrypimų kategorijos yra vienodos visose tiekėjų kokybės komandose kiekvienoje vietovėje. 

Be informacijos standartizavimo tarpįstaigų analizė yra nepatikima. Vadovybė negali palyginti veiklos kokybės skirtingose įstaigose, nes tai, kas vienoje įstaigoje laikoma svarbiu nustatymu, kitoje gali būti užregistruota kaip nereikšminga pastaba. Tarpįstaigų tendencijos lieka nepastebimos, nes klasifikacijos, kurios jas atskleistų, yra nenuoseklios. 

Trečiasis lygis – valdymo standartizavimas. Ryšiai tarp kokybės procesų, juos reguliuojančių nuosavybės struktūrų ir eskalavimo procedūrų, kurios įjungiamos, kai problemos reikalauja vadovybės dėmesio, yra apibrėžti įmonės lygmeniu ir veikia nuosekliai, nepriklausomai nuo to, kurioje organizacijos dalyje kyla kokybės įvykis. 

Tai yra lygis, kurį dauguma kelių vietų standartizavimo programų pasiekia paskutinį, jei iš viso jį pasiekia. Be to, būtent šis lygis lemia, ar pirmieji du lygiai suteikia numatytą naudą.

Kontroliuojamo lankstumo problema 

Viena iš dažniausiai pasitaikančių problemų, susijusių su kokybės vadybos sistemų standartizavimu keliose vietose, yra nuoseklumo ir vietinio lankstumo prieštaravimas. 

Skirtingose vietovėse galioja skirtingi reguliavimo reikalavimai. Vokietijoje esanti farmacijos gamybos įmonė veikia pagal ES GMP reikalavimus. Tos pačios bendrovės gamybos įmonė Jungtinėse Valstijose veikia pagal FDA reikalavimus. Australijoje esančiai maisto gamybos įmonei taikomi kitokie ženklinimo ir dokumentacijos reikalavimai nei Jungtinėje Karalystėje esančiai įmonei. Aviacijos ir kosmoso pramonės įmonei taikomi kvalifikacijos ir atsekamumo reikalavimai, kurių nėra taikoma bendrosios gamybos įmonėms. 

Standartizavimo programa, kuria siekiama visose veiklos vietose įvesti vienodus procesus, susidurs su pagrįstu pasipriešinimu iš tų vietų, kurios veikia pagal skirtingas reguliavimo sistemas. Šis pasipriešinimas nėra valdymo nesėkmė. Tai teisingas pripažinimas, kad siūlomas standartas neatitinka kiekvienos vietos veiklos realybės. 

Sprendimas yra ne atsisakyti standartizacijos, o atskirti tai, kas turėtų būti standartizuota įmonės lygmeniu, nuo to, kas turėtų likti kontroliuojamų vietinių skirtumų sferoje. 

Įmonės standartizavimas turėtų apimti valdymo architektūrą: pagrindinių procesų eigą, atsakomybės ir eskalavimo modelį, informacijos klasifikaciją bei ataskaitų teikimo struktūrą, jungiančią padalinius su vadovybe. Šie elementai turėtų būti nuoseklūs, nes būtent jie sudaro sąlygas užtikrinti matomumą tarp padalinių ir organizacijos mokymąsi. 

Kontroliuojami vietiniai skirtumai turėtų apimti šios architektūros turinį: konkrečius reguliavimo reikalavimus, vietines leidimus išduodančias institucijas, konkrečiam produktui skirtą dokumentaciją ir konkrečiai vietai būdingą veiklos praktiką, atspindinčią tikrus reguliavimo aplinkos ar veiklos konteksto skirtumus. 

Šis skirtumas yra svarbus, nes jis nulemia, ką organizacija iš tikrųjų siekia standartizuoti. Tikslas nėra sukurti identiškus procesus. Tikslas – sukurti nuoseklų valdymo modelį, kuriame vietiniai skirtumai būtų matomi, kontroliuojami ir valdomi, o ne nematomi ir neatskaitingi. 

Kaip įsigijimai išbando kelių padalinių kokybės vadybos sistemos valdymą 

Įsigijimai yra didžiausias iššūkis, su kuriuo susiduria keliose vietose veikiančių įmonių kokybės vadybos sistemų valdymas, nes jų metu įdiegiama visiškai atskira kokybės sistema, sukurta kitokioms veiklos sąlygoms ir galinti atspindėti skirtingus kokybės brandos lygius, skirtingus pramonės reikalavimus bei skirtingas organizacines kultūras. 

Kokybės integracijos uždavinys po įsigijimo – tai ne tik naujos vietos įtraukimas į esamą valdymo modelį. Reikia įvertinti, kaip įsigytos organizacijos kokybės praktika atitinka įmonės standartus, nustatyti, kur trūkumai yra svarbiausi veiklos atžvilgiu, suplanuoti perėjimą, kuris įtrauktų įsigytą padalinį į bendrą valdymo struktūrą netrikdant jo veiklos, ir užfiksuoti įsigytoje organizacijoje esančias žinias apie kokybę, kol jos nebus prarastos integracijos proceso metu. 

Organizacijos, kurios dar prieš įsigijimą sukūrė išbaigtą kelių padalinių kokybės vadybos sistemos (QMS) valdymo modelį, turi žymiai geresnes galimybes įgyvendinti šią integraciją nei tos, kurios pirmą kartą bando sukurti bendrą valdymo architektūrą, tuo pačiu metu tvarkydamos sudėtingą verslo integraciją. 

Prieš vykdant pirmąjį įsigijimą valdymo struktūra nebūtinai turi būti tobula. Tačiau pagrindiniai elementai – bendros procesų eigos, nuoseklios informacijos klasifikacijos, tarpusavyje susietos atsakomybės ir eskalavimo struktūros – turėtų būti įdiegtos ir veikiančios dar prieš organizacijai pradedant integruoti naują kokybės sistemą.

Ko vadovybė tikisi iš keliose vietose vykdomo kokybės valdymo 

Pagrindinis valdymo reikalavimas, vertinant iš vadovybės perspektyvos, kai kokybės užtikrinimas vykdomas keliose vietose, yra gebėjimas įvertinti kokybės rodiklius visoje organizacijoje, nepriklausant nuo to, ar kiekviena vieta parengia ir pateikia savo kokybės ataskaitą. 

Tai yra sudėtingesnis reikalavimas, nei atrodo iš pirmo žvilgsnio. 

Daugumoje keliose vietose veikiančių organizacijų ataskaitos apie vadovavimo kokybę rengiamos sujungiant iš kiekvienos vietos gautus duomenis. Kiekviena vieta pateikia savo audito rezultatus, neatitikimų rodiklius, CAPA būklę ir skundų skaičių. Sujungus šiuos duomenis susidaro bendras vaizdas, atspindintis tai, ką kiekviena vieta nusprendė įtraukti, kaip kiekviena vieta klasifikavo savo įvykius ir kada kiekviena vieta pateikė savo duomenis. 

Grupės lygmens vaizdas grindžiamas vietos padalinių pateikta informacija, o ne integruotu valdymo modeliu. Jame aprašoma, kas vyko kiekvienoje vietoje ataskaitiniu laikotarpiu, o ne tai, kaip situacija vystosi visoje organizacijoje. 

Ataskaitoje nenurodyta, ar skirtingose vietovėse pastebimas susijusių neatitikimų modelis. Joje nenurodyta, ar vienoje vietovėje kilusi kokybės problema yra susijusi su kokybės padėtimi kitoje vietovėje. Joje neatskiriama, kuriose vietovėse korekcinės priemonės mažina poveikį, o kuriose – tik uždaromos bylos, nekeičiant veiklos rezultatų. 

Integruotas, kelias vietas apimantis kokybės vadybos sistemos (QMS) valdymo modelis suteikia vadovams nuolat atnaujinamą kokybės vaizdą, o ne tik periodiškai sudaromą ataskaitą. Kokybės rodikliai visose vietose, tiekėjų ir verslo padalinių lygmeniu matomi per vieną bendrą valdymo aplinką, o ne tik konsoliduojant vietines ataskaitas. 

Vadovybė gali nustatyti, kur kokybiškas vykdymas yra nuoseklus, o kur – nukrypsta nuo normos. Ji gali įvertinti, kur korekcinės priemonės duoda akivaizdžių rezultatų, o kur tos pačios sąlygos išlieka nepaisant įgyvendintų kokybės gerinimo veiksmų. Ji gali palyginti skirtingų padalinių kokybės rodiklius pagal bendrą standartą, o ne remtis vietos lygmeniu parengtomis ataskaitomis, kurios gali būti tiesiogiai nesulyginamos. 

Tai keičia kokybės aptarimą vadovybės lygmeniu – vietoj praeities veiklos apžvalgos pradedama diskutuoti apie dabartinę veiklos riziką ir tai, kur reikėtų nukreipti tobulinimo pastangas. 

Skaliojamos kelių vietų kokybės vadybos sistemos (QMS) kūrimas 

Daugiavietė kokybės vadybos sistema (QMS), kuri plečiasi kartu su organizacijos augimu, pasižymi keletu savybių, kurios ją išskiria nuo kokybės valdymo modelio, kurį, didėjant sudėtingumui, reikės iš esmės pertvarkyti. 

Ji pagrįsta bendra valdymo architektūra, o ne atskirų padalinių kokybės sistemų, koordinuojamų centralizuotai, rinkiniu. Ši architektūra apibrėžia pagrindines procesų eigas, atsakomybės modelį, eskalavimo struktūrą ir informacijos klasifikacijas, taikomas visuose padaliniuose, tuo pačiu atsižvelgiant į kontroliuojamus vietinius skirtumus, kurių reikalauja skirtingos reguliavimo aplinkos ir veiklos sąlygos. 

Ši sistema kokybės informaciją iš skirtingų padalinių jungia struktūriškai, o ne pasitelkiant rankinį ataskaitų teikimą ir koordinavimą. Kai viename padalinyje įvyksta su kokybe susijęs įvykis, dėl jo susidariusi informacija tampa prieinama visam valdymo modeliui, o ne lieka vietinėje kokybės sistemoje, kol ataskaitų teikimo ciklas ją padaro matomą likusiai organizacijos daliai. 

Ji suteikia vadovams nuolatinį kokybės vaizdą, o ne tik periodinius suvestinius duomenis. Kokybės rodikliai, neišspręstos problemos, korekcinių veiksmų veiksmingumas ir atsirandančios tendencijos matomi per valdymo sistemą, o ne per planinį ataskaitų teikimo procesą, kuris atspindi praeitį, o ne dabartį. 

Ji sukurta taip, kad prisitaikytų prie plėtros. Pridėjus naują padalinį, jis įsilieja į esamą valdymo struktūrą, o ne kuria naują vietinę kokybės sistemą, kurią vėliau reikėtų integruoti. Įvykus įsigijimui, valdymo modelis suteikia aiškią kokybės integracijos sistemą, o ne reikalauja, kad integracijos metu sistema būtų kuriama nuo nulio. 

Organizacijos, kurios kuria kokybės valdymą pagal šį standartą, nebūtinai yra didesnės ar turi daugiau išteklių nei tos, kurios susiduria su sunkumais, susijusiais su fragmentišku kokybės valdymu keliose vietose. Tai yra tos organizacijos, kurios anksčiau suprato, kad standartizavimui reikalinga ne tik bendros procedūros, bet ir valdymo struktūra, ir atitinkamai ją sukūrė.